14 Qualidade e processos

14.1 Contextualização histórica

14.1.1 Escolas da administração

• Frederick Taylor (1903)

• Henry Ford (1863-1947)

• Henry Fayol (1841-1925)

14.1.2 Evolução da qualidade

Há várias classificações para os diversos períodos ou eras da qualidade. Garvin (2002) estruturou-as em um formato bem aceito pelos especialistas da área.

Representação gráfica

14.1.3 Definições

14.1.4 Conceitos

Há uma grande variedade de conceitos e definições da qualidade na literatura especializada e em áreas afins. Segundo Garvin (2002:48), existem cinco abordagens principais para a definição de qualidade:

1. Transcedental: Qualidade é atingir ou buscar o padrão mais alto em vez de se contentarcom o malfeito ou fraudulento [Tuchman, 1980]

2. Baseada no produto: Diferenças de qualidade correspondem a diferenças de quantidade dealgum ingrediente ou atributo desejado [Abbott, 1955].

3. Baseada no usuário: Qualidade é adequação ao uso [Juran, 1994].

4. Baseada na produção: Qualidade é o grau em que o produto específico está de acordo com oprojeto ou especificação [Gilmore, 1974].

5. Baseada no valor: Qualidade é o grau de excelência a um preço aceitável e o controle davariabilidade a um custo aceitável [Broh, 1982].

Ainda de acordo com Garvin (Garvin, 2002:59-60), a qualidade pode ser desdobrada aos elementos basicos:

1. Desempenho: refere-se às características operacionais básicas do produto

2. Características: são as funções secundárias do produto, que suplementamseu funcionamento básico

3. Confiabilidade: reflete a probabilidade de mau funcionamento de um produto

4. Conformidade: refere-se ao grau em que o projeto e as características operacionais de um produto estão de acordo com padrões pre estabelecidos

5. Durabilidade: Refere-se à vida útil de um produto.

6. Atendimento: refere-se à rapidez, cortesia, facilidade de reparo ou substituição

7. Estética: refere-se ao julgamento pessoal e ao reflexo das preferências individuais

8. Qualidade percebida: refere-se à opinião subjetiva do usuário acerca do produto

14.1.5 Linhas de pensamento

• Qualidade total (W. Edwards Deming)

Os 14 pontos para gestão descrevem o caminho para a qualidade total, o qual deve ser continuamente aperfeiçoado. São eles (Deming,1990:18):

• Trilogia Juran (Joseph M. Juran)

A gestão da qualidade divide-se em três pontosfundamentais, denominados trilogia Juran:

1. Planejamento

2. Controle

3. Melhoria

• Total Quality Control (Armand Vallin Feigenbaum, etc)

Qualidade é um instrumento estratégico pelo qualtodos os trabalhadores devem ser responsáveis. A premissa básica do TQC é que a qualidade está ligada a todas as funções e atividades da organização (não somente produtivas). As formas de se desenvolver e atingir esse comprometimento dependem da cultura, da história, da política, dos recursos e da personalidade da empresa. Mas é fundamental que ocomprometimento ocorra a partir da direção.

• Zero defeito (Philip B. Crosby)

Qualidade significa conformidade com especificações, que, por sua vez, variam de acordo com as necessidades dos clientes. O objetivo é produzir atendendo às especificações

Conceito de se fazer certo na primeira vez, Crosby (1994) define 14 passos para a melhoria da qualidade

A base filosófica para a cultura da qualidade desejada é delineada pelosquatro princípios de gestão da qualidade

14.1.6 Tendências da qualidade

1. Triple bottom line

2. Marketing one to one

3. Normatizações e selos

4. Gerenciamento de projetos

5. Customer Relationship Management (CRM)

6. Qualidade de Vida no Trabalho (QVT)

14.2 Gestão por processos

Definições de processos

Maranhão e Macieira (2004:12) chamam a atenção para o fato de que há a presença de três agentes em cada sistema da empresa

1. Entradas: matéria-prima ou insumo
2. Processo: Processo de transformação
3. Saída: Resultante

Um sistema é um conjunto de elementos interdependentes dispostos de modo a formar um todo organizado

• Handoffs: Gargalos do processo, foco de melhoria na gestão de processos

Classificação de processos

Maranhão e Macieira, (Maranhão e Macieira, 2004) estabeleeram o conjunto de processos existentes em uma organização

Segundo os critérios de excelência do FNQ, os processos podem ser classificados conforme

Abordagem por processos

Compreensão e gerenciamento da organização por meio de processos, visando à melhora do desempenho e à agregação de valor para as partes interessadas.

A organização é um sistema, ou seja, funciona como um conjunto de processos. Dessa forma, para agregar valor ao negócio, é fundamental mapear os processos da organização, conhecer os seus clientes, as suas necessidades e as suas expectativas.

Abordagem por projetos

Um projetoé um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.

Mesmo em um projeto, processos também são estabelecidos.Esses processos são divididos em cinco grupos:

1. Iniciação
2. Planejamento
3. Excecução
4. Monitoramento e controle
5. Encerramento

Organização dos grupos de processos em cada fase dos projetos

Os projetos e as operações diferem, principalmente, no fato de que os projetos são temporários e exclusivos, enquanto as operações são contínuas e repetitivas.

Comparação Gestão

Análises e mudanças de processo

Análises e mudanças de processo devem contemplar:

• Objetivos que não estejam sendo alcançados

• Falhas nas interações com o mercado

• Handoffs que criam desconexões entre funções

• Ggargalos e medições de desempenho.

Análise, desenho e medição

14.2.1 Indicadores de gestão

Galvão e Mendonça (1999) apresentam três grupos de indicadores comos seguintes significados:

1. Indicador de qualidade: Proporção do que foi feito em conformidade e o total feito. Também conhecido como indicador de satisfiação do cliente

2. Indicador de produtividade: Competência no uso dos recuros à produção de um bem/serviço

3. Indicador de saída: Quantidade de produtos/serviços gerados em um período

Propósito

• Mensuração dos níveis de desempenho:

  • Da organização

  • Dos processos

  • Do trabalho executado pelas pessoas

• Abordagem clara à equipe de trabalho

• Tomada de decisões

• Adequação de recursos

Atributos desejáveis de um indicador

Para Takashina e Flores (1999), na definição dos indicadores,um conjunto de informações deve fazer parte da sua especificação

Detalhamento dos indicadores

Medição indicadores

Exemplos de medições:

1. WorK in process (WIP)

2. Índice médio de conclusão

3. Tempo de ciclo (Lead time) \(\rightarrow \frac{WIP}{\delta_t}\), onde $_t = $Tempo médio de conclusão

PDCA e variações

Resumo

O gerenciamento do desempenho de processos tem como objetivo apurar a eficiência e a eficácia dos processos.A informação é usada para comparar o desempenho real com as metas dos processos. Isso possibilita a tomada de decisões sobre:

• Melhorar um processo

• Descontinuar processos existentes

• Introduzir novos processos.

Com a medição estabelecida e o desempenho avaliado, fica mais fácil avaliar se os processos estão alinhados com os objetivos estratégicos da organização.

14.3 Ferramentas de gerenciamento

14.4 Metodologia Seis sigma

O seis sigma é uma estratégia gerencial de mudanças para acelerar o aprimoramento em processos, produtos e serviços.

Trata-se de uma metodologia rigorosa que utiliza ferramentas e métodos estatísticos para a introdução de um processo de melhora contínua.

O seis sigma traduz os esforços de melhoria das organizações na meta específica de reduzir defeitos para próximo de zero. Orienta-se unicamente pelo entendimento preciso das necessidades dos consumidores, pelo uso disciplinado de fatos, dados e análise estatística e pela atenção ao gerenciamento, à melhoria e à reinvenção dos processos de negócios.

Objetivo

• Reduzir o desperdício

• reduzir o número de defeitos, falhas e erros

• reduzir a variabilidade dos processos

• melhorar os produtos;diminuir o tempo de ciclo

• otimizar os estoques

• obter custos mais baixos

• melhorar a qualidade

• satisfazer os clientes

• aumentar a lucratividade.

Metodologia

Fundamentalmente, o seis sigma é uma metodologia que contribui para a melhoria da qualidade de forma disciplinada (Lucas, 2002) utilizando as ferramentas de gerenciamento, em principal o ciclo PDCA, DMAIC, ishikawa, pareto, histogramas e cartas de controle.

Fatores críticos de sucesso para o 6 \(\sigma\)

1. Mensuração direta dos benefícios do programa pelo aumento da lucratividade da empresa.

2. DMAIC: Método estruturado para alcance de metas utilizado no seis sigma.

3. Elevado comprometimento da alta administração da empresa.

Nível de qualidade financeira

14.5 Normas ISO 9001

Definições

1. ISO: Organização não governamental Internacional de Normalização, Representa países que respondem por cerca de 95% do PIB mundial

• Mais de 2600 grupos técnicos

• 20 mil especialistas

• Mais de 20 mil normas

2. Normalização: Atividade que estabelece, em relação a problemas, prescrições destinadas à utilização comum e repetitiva, com vistas à obtenção do grau ótimo de ordem visando atender aos objetivos

1. Economia: Proporcionar a redução da crescente variedade de produtos (oi?) e procedimentos

2. Comunicação: Proporcionar meios mais eficientes de troca de informações entre o fabricante e o cliente

3. Segurança: Proteger a vida e a saúde

4. Proteção do consumidor: Prover a sociedade de meios eficazes para aferir a qualidade dos bens e serviços

5. Eliminação de barreiras técnicas e comerciais: Evitar a existência de regulamentos conflitantes sobre bens e serviços em diferentes países

3. ABNT: Associação Brasileira de Normas Técnicas

É responsável pela produção de normas nacionais e pela representação brasileira na ISO. Os documentos normativos de caráter consensual aprovados pela ABNT são considerados normas brasileiras (NBR).

Propósitos e princípios

Normas

Seções e requisitos da NBR ISO 9001

Vantagens da certificação

1. Adequação a um padrão de gestão internacional

2. Visibilidade de marca

3. Cumprimento de requisitos da cadeia de valor de grandes empresas e blocos econômicos

4. Proteção e gestão de risco

As organizações devem realizar auditorias internas para verificar como o seu sistema de gerenciamento de qualidade está funcionando.

ISO 9001: 2015

Todos os requisitos da ISO 9001: 2015 são genéricos e se destinam a ser aplicáveis a qualquer organização, independentemente do seu tipo ou tamanho ou dos produtos e serviços que fornece. A atual norma teve a sua estrutura modificada recentemente. Observe que agora são 10 tópicos:

14.6 Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ)

Instituições

A Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), entidade privada e sem fins lucrativos, foi instituída no Brasil em outubro de 1991 por 39 organizações privadas e públicas, para administrar o Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) e representá-lo institucionalmente nos fóruns internacionais

O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG), adotado para avaliar as organizações que se candidatam ao PNQ, é como a FNQ entende que deva ser o caminho da excelência de gestão numa organização

Critérios de excelência PNQ (MEG)

Considerando-se que o modelo é atualizado a cada ano, sugere-se que consulte o site fnq

Considerando o desenvolvimento sustentável e o compromisso com as partes interessadas, a liderança transformadora, a partir do pensamento sistêmico, define como as estratégias e os planos devem ser implementados e materializados por meio da orientação por processos e com adaptabilidade, resultando em geração de valor para a própria organização e para as partes interessadas.

A partir disso, a organização busca evoluir por meio do aprendizado organizacional e da inovação, que permeiam o sistema, promovendo a excelência.

Fundamentos de excelência

14.7 Métodos de gestão clássicos

14.8 Métodos de gestão específicos

14.8.1 Desdobramento da função qualidade (QFD)

Uso de uma metodologia que consolida o PDCA com 5W2H, GUT, e outras metodologias em um framework

É relevante associar o QFD à ideia detransformação de dados obtidos prioritariamente com os clientes (Cheng eMelo Filho, 2010). As informações assim colhidas são submetidas a uma série de processamentos.

objetivo

Seus principais objetivos são:

1. Estabelecer a qualidade projetada e planejada

2. Analisar e comparar com produtos dos concorrentes

3. Identificaros pontos de controle nos locais de trabalho

4. Reduzir o tempo de processos

5. Aumentar asatisfação de clientes e ampliar a base de conhecimento

Metodologia

O QFD se processa, em geral, em quatro fases

1. Planejamento do produto
2. Desenvolvimento dos componentes
3. Planejamento do processo
4. Planejamento da produção

São apresentados por matrizes chamados de da qualidade

Diagrama da Casa da Qualidade (QFD)

• Exemplo

14.8.2 Análise de valor

14.9 Qualidade em projetos

Definição de projeto

Segundo o Project Management Institute (PMI,2008:11), projeto é “esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.”

Alguns aspectos são inerentes ao ambiente de um projeto como:

1. Temporariedade: Na prática, Significa um prazo para conclusão

2. Criação: Um projeto cria algo novo ou diferenciado

3. Exclusividade: O ato de criar está associado à diferenciação no resultado almejado.

4. Especificação de requisitos: Na grande maioria dos projetos, há especificação ou uma boa descrição funcional do que deve ser entregue

5. Organização por fases ou elaboração progressiva: As fases devem estar integradas e cada uma gera suas “entregas” específicas ou parciais

6. Recursos: Os projetos utilizam recursos de vários tipos. Mas não necessariamente desembolso financeiro, pois alguns recursos podem já ter sido adquiridos ou fornecidos por terceiros e não computados diretamente.

Atuação da qualidade no projeto

Integração entre escopo e qualidade em projetos

Qualidade e gestão do projeto

As técnicas contemporâneas de gerenciamento da qualidade complementam o gerenciamento de projetos. Ambos devem levar em consideração a importância dos seguintes aspectos:

Processos de gerenciamento

Os processos de gerenciamento da qualidade em projetos (PMI, 2008) são:

Overview das entradas, ferramentas e saídas

14.10 Bibliografia