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FGV MBA Gestão Empresarial

4 Gestão de projetos

4.1 Conceitos e características dos projetos

4.1.1 Conceitos e definições

Segundo o PMBOK® (PMI, 2013:38), gestão de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades,ferramentas e técnicas às atividades do projeto, a fim de atender aos seus requisitos

O PMBOK® (PMI, 2013) dividiu o conhecimento sobre gestão de projetos em 47 processos de gerenciamento.Esses processos estão distribuídos em dez áreas de conhecimento:

  1. Gestão da integração
  2. Escopo
  3. Tempo
  4. Custos
  5. Recursos humanos
  6. Qualidade
  7. Aquisições
  8. Riscos
  9. Comunicação
  10. Partes envolvidas (Stakeholders)

Dentro do PMBOK® os processos de gestão de projetos, além de classificados por área de conhecimento, estão também organizados em cinco grupos de processos:

  1. Iniciação
  2. Planejamento
  3. Execução
  4. Monitoramento e controle
  5. Encerramento

4.1.1.1 PMI

Fundado em 1969 (USA), o Project Management Institue – PMI, responsável pelo Guia PMBOK®

  • Possui representação em mais de 120 países/282 capítulos
  • Programa de certificação internacional1 e 8 credenciais
    • CAPM: Certified Associate in Project Management
    • PMP: Project Management Professional
    • PgMP: Program Management Professional
    • PfMP: Portfolio Management Professional
    • PMI-PBA: PMI Professional in Business Analysis
    • PMI-RMP: PMI Risk Management Professional
    • PMI-SP: PMI Scheduling Professional
    • PMI-ACP: PMI Agile Certified Practitioner
  • É responsável pelo Guia PMBOK® outros padrões

4.1.1.2 PMBOK

O guia de conhecimento de gerenciamento de projetos é um conjunto de melhores práticas aplicadas na maior parte do tempo na maioria dos projetos de qualquer natureza e é atualizado de 04 em 04 anos por voluntários e praticantes de gerenciamento de projetos de todo o mundo. É um padrão de gerenciamento de projetos suportado pela ANSI American National Standards Institute.

Importante ressaltar que o PMBOK é um guia e não uma metodologia de gerenciamento de projetos, isso significa que:

  • Reconhecimento geral: Existe um consenso em relação ao seu valor e à sua utilidade
  • Boa prática: Existe um acordo geral de que a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas podem aumentar as chances de sucesso de muitos projetos

4.1.2 Fases do projeto

Sequência típica de fases no ciclo de vida de um projeto:

  1. Termo de abertura
  2. Declaração do escopo
  3. Plano
  4. Linha de base
  5. Progresso
  6. Aceitação
  7. Aprovação
  8. Entrega

4.1.3 Estrutura do gerenciamento de projetos

  • Projeto Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo, com características específicas:
  1. possui início e fim
  2. É único
  3. É feito por pessoas
  4. É elaborado progressivamente
  5. Necessita de práticas (PMBOK)
  • Subprojetos: Divisão de projetos visando facilitar o gerenciamento e o controle. Esse conceito é normalmente usado quando há serviços contratados por uma empresa externa ou outra unidade funcional na organização

Á medida que o projeto avança, adquirimos mais conhecimento sobre ele

Os resultados de um projeto:

  • Alteram as naturezas das operações

  • Impulsionam mudanças

  • Geram benefícios

  • Permitem a criação de valor do negócio

  • Programa Um programa é um conjunto de múltiplos projetos coordenados, relacionados, geridos de forma coordenada,

  • Portfólio

Portfólios são uma coleção de projetos ou programas e outros trabalhos que sejam agrupados de forma a facilitar o gerenciamento efetivo daquele trabalho para atender objetivos empresariais estratégicos.

Para refletirmos sobre a integração de projetos, programas e portfólio, vamos analisar a figura a seguir do Guia PMBOK®

Principais diferenças de termos:

  • Programa: Libera benefícios durante a sua execução
  • Projeto: Libera benefícios somente após o seu término, é única e temporário
  • Processos: Contínuas e repetitivas

Atenção! A visão de gestão das operações de uma organização não é contemplada pelo Guia PMBOK®.

Quando falamos da criação de cultura do gerenciamento de projetos de uma organização, existem diversos fatores que influenciam a aplicação dessas práticas, além do fator humano. No entanto, as operações têm alta influência considerando, por exemplo:

  • Atenção da orgniazação
  • Foco do executivo
  • Prioridade nos momentos de crise
  • Impacto na cultura de projetos

É importante compreendermos que os profissionais de projetos precisam ter habilidades para lidar com essas características no momento de aplicação de práticas de gerenciamento de projetos.

4.1.4 Gerenciamento de projetos organizacional

Podemos considerar ciclos desde a tomada de decisão até a implementação dos projetos estratégicos. Observe que, quanto maior a empresa, maior a complexidade e os atores envolvidos.

Essa estrutura necessita ser desdobrada até o nível de execução, ou seja, é um desafio imposto às organizações para manter a real essência da sua estratégica na execução e com práticas que visam:

  • priorizar (portfólio)
  • organizar múltiplas demandas (programa)
  • Executar (projetos)
  • Atingir o sucesso pleno da transformação

Processo de decisão organizacional:

lembrando que, quanto menor for a empresa, a quantidade de atores envolvidos do processo também se reduz, havendo o compartilhamento de papéis

O Guia PMBOK® determina cinco conceitos-chave importantes para compreender as práticas:

Atenção! As fases de um projeto estão associadas diretamente à natureza do produto final previsto pelo projeto, e não são os cinco grupos de processo (iniciação, planejamento, execução, monitoramento & controle e encerramento)

4.1.5 Ciclo de vida do produto versus ciclo de vida do projeto:

  • Ciclo de vida do produto
    • Introdução
    • Cresimento
    • Maturidade
    • Declínio
  • Influências e custos de mudança no ciclo de vida

  1. O nível de incertezas é o mais alto e, portanto, o risco de não atingir os objetivos é o maior no início do projeto. A certeza de término geralmente se torna cada vez maior conforme o projeto continua

  2. A capacidade das partes interessadas de influenciarem as características finaisdo produto do projeto e o custo final do projeto é mais alta no início e torna-secada vez menor conforme o projeto continua

Ao longo do ciclo de vida de um produto, existirão diversos projetos que irão suportar as principais etapas de período, da ideia à descontinuidade. Para cada projeto, haverá as respectivas fases e entrega:

  • Análise
  • Design
  • Implementação
  • Teste

Tipos de ciclo de vida de projeto:

  • Preditivo (Ciclo de vida clássico): Os esforços seguem uma ordem pré-definida até a conclusão do projeto.
  • Adaptativo: Desenvolvido à medida que se desenrola o dia a dia do projeto,

Dentro do ciclo de vida de cada projeto, há geralmente uma ou mais fases associadas com o desenvolvimento do produto, serviço ou resultado planejado pelo projeto, chamadas de ciclo de vida de desenvolvimento que podem ser:

  • Preditivos
  • Iterativos
  • Incrementais
  • Adaptativos
  • Híbrdo

Documentos de negócio:

O gerente de projetos deve assegurar que o gerenciamento de projetos esteja alinhando com a estratégia da organização. Existem documentos recomendados para essa ação:

  • Business case: Documento de viabilidade técnica e econômica que visa definir e sustentar benefícios e suportar a tomada de decisão ao longo da execução do projeto

  • Plano de gerenciamento de benefício: Plano que determina como medir os benefícios no fim do projeto

4.1.6 Ambientes de operação dos projetos

Influências organizacionais:

  • Ativos de processos organizacionais (APOs): São planos, processos, políticas, procedimentos e bases de conhecimento específicos da organização e por ela usados. Internos à empresa

  • Fatores ambientais da empresa (FAES): Referem-se às condições fora do controle da equipe que influenciam, restringem ou direcionam o projeto. Externos à empresa, podendo ser:

    • Cultura
    • Distribuição geográfica
    • Normas governamentais
    • Infraestrutura
    • Condições de mercado
    • Canais de comnunicação

Sistemas organizacionais:

Projetos operam dentro das restrições impostas pela organização por meio da sua estrutura e governança. Tal estrutura irá influenciar diretamente em como uma prática de gerenciamento de projetos deve ser aplicada, considerando a FAEs e após.

Estruturas organizacionais:

Tipos de modelos tradicionais:

  • Funcional
  • Matricial
  • Projetizada

Com o passar do tempo, o avanço e o aprimoramento de práticas, ferramentas e técnicas, observou-se novos tipos de estrutura:

  • Orgânico (Simples)
  • Funcional (Centralizado)
  • Multidividsional
  • Matriz
    • Forte
    • Fraca
    • Equiibrada
  • Orientada a projetos
  • virtual
  • Híbrido
  • EGP

4.1.7 Escritório de gerenciamento de projetos (PMO)

Tem o principal objetivo de apoiar área, setor, departamento ou organização na gestão de projetos, programas e portfólio por meio de práticas consolidadas no mercado, por isso:

  • Os gerentes não são obrigatoriamente subordinados ao PMO
  • Os gerentes de projetos não devem ser necessariamente especialistas na área do projeto
  • O PMO monitora e avalia o gerenciamento do projeto mas não controla e avalia pessoas
  • O PMO não possui obrigatoriamente distinção de aplicação em projetos estratégicos x operacionais ou simples x complexos

Funções de um PMO:

Papel do gerente de projetos:

Responsabilidades do gerente de projetos:

  1. Conhecimento: O que o gerente de projetos sabe sobre o gerenciamento de projetos, ou seja, compreender o PMBOK®
  2. Desempenho: Capacidade de aplicar conhecimento em gerenciamento de projetos e está relacionado à experiência em gerenciamento de projetos
  3. Pessoal: Comportamento do gerente de projetos na execução do projeto ou atividade relacionada (Soft-skills)

Recomendado o desenvolvimento dos gerentes nos tópicos:

  1. Gerenciamento técnico de projetos (práticas, ferramentas e técnicas)
  2. Comportamental
    1. Liderança
    2. Motivação
    3. Influência
    4. Tomada de decisões
    5. Negociação
    6. Gerenciamento de conflitos
    7. Construção de equipes
  3. Gerenciamento estratégico e de negócios (visão do negócio)

Comparação Liderança x Gerenciamento:

4.1.8 Restrição tripla

Conceito fundamental da concepção dos projetos e proporção de manipulação das variáveis:

  1. Tempo
  2. Escopo
  3. Custo

A seguinte constatação destas 3 variáveis são definidas:

  1. Os elementos possuem dependência entre si
  2. A mudança de um vértice afetará os demais
  3. Manter o equilíbrio entre eles é o trabalho do gerente de projetos

4.1.9 Níveis de maturidade de um PMO

4.2 Estrutura do gerenciamento de projetos

Sequenciamento apresentado:

4.2.1 Termo de abertura

Também chamado de project charter, é o documento que reconhece formalmente a existência do projeto. O termo de abertura apresenta informações importantes para o planejamento, e sua estrutura pode ser adaptada de acordo com as necessidades de cada organização, desde que seja redigido em um número reduzido de páginas, pois não se trata do projeto em si, mas do termo de abertura. A partir do termo de abertura, será possível identificar quais são os elementos necessários à estruturação e apresentação do projeto

4.2.2 Plano de projeto

O plano do projeto é o principal documento resultante da etapa de planejamento, que norteará a execução do projeto e estabelecerá a base de referência para a execução e o controle necessário, até seu encerramento. Reunirá documentos relacionados às diversas áreas de conhecimentos a serem consideradas no gerenciamento de um projeto:

  • Objetivo do projeto
  • Mapa dos principais stakeholders
  • Expectativas traduzidas em metas claras
  • Escopo detalhado com especificação dos produtos resultantes de cada etapa
  • Critérios de aceitação dos produtos (qualidade)
  • Estrutura organizacional do projeto
  • Matriz de responsabilidades
  • Custo orçado para a execução, detalhado em etapas e entregáveis
  • Duração de cada etapa e esforço necessário para execução
  • Cronograma representando a estratégia de execução do projeto
  • Especificação das tolerâncias acordadas entre as partes
  • Especificação dos riscos e ações preventivas e contingenciais
  • Especificação dos principais eventos de comunicação e estratégias necessárias para distribuição das informações para as partes envolvidas
  • Definições sobre a forma como serão tratadas eventuais mudanças

4.2.3 Declaração de escopo (DEP)

Documento descritivo que, a partir do termo de abertura do projeto aprovado, inicia o desdobramento e detalhamento do produto final do projeto, tidos como chave em toda a história de um projeto e do seu gerenciamento até a conclusão, deve ser elaborada de maneira colaborativa com os principais envolvidos e ao ser completada, essa declaração servirá de input para a confecção da ferramenta da EAP

Alguns tópicos que podem constar no documento:

  • Nome do projeto
  • Objetivo
  • Produto final
  • Escopo funcional
  • Documentação técnica
  • Documentação de referência
  • Exclusões do escopo do projeto
  • Fatores críticos de sucesso
  • Análise preliminar dos riscos
  • Critérios de aprovação do produto final

4.2.4 Estrutura Analítica do Projeto (EAP/WBS)

O primeiro passo para a efetiva gestão do projeto é criar sua estrutura. Isso ajuda a entendê-lo como um todo, dando uma visão do que se pretende alcançar, em um nível de detalhamento apropriado. Essa estrutura é denominada estrutura analítica do projeto (EAP). A EAP é baseada no conteúdo do escopo do projeto e na entrada de insumos gerados por meio da percepção de especialistas e técnicos que tenham vivenciado projetos similares. Ela se organiza de maneira hierárquica, podendo ser apresentada de forma gráfica (mais comum, lembrando um organograma) ou em forma de lista itemizada

A ferramenta ilustra, de forma simples, a visão de todo o trabalho a ser feito, divide o produto do projeto em partes lógicas e inter-relacionadas hierarquicamente e também é usada como ferramenta de comunicação.

Técnicas para a composiçao da EAP:

  1. Decomposição: Assumir a visão do projeto e estruturar em pedaços, podendo ser usando em conjunto das fases do ciclo de vida do projeto
  2. Pacotes de trabalho: Usar as entregas do projeto

Dicas de limite de composição da EAP:

  1. Ao decompor o nível superior, é necessário no mínimo 2 filhos
  2. Em subníveis, cada atividade deve ter no mínimo oito horas de atividades e, no máximo, 80 horas de atividade
  3. Ponto de atenção: se o menor nível estiver usando a regra 8/80h e possuir 240 horas de atividades, significa que será necessário decompor em três pacotes de trabalho de 80 horas
  4. Necessário elaborar o cronograma de atividades para saber a quantidade de tempo necessária para as atividades

Exemplo: Mapeamento de processos

4.2.5 Linha de base

A linha de base serve como:

  • Parâmetro de comparação entre planejado e realizado
  • Avaliação da performance do projeto.

O plano de gerenciamento do projeto contém inúmeras linhas de base para a mensuração do desempenho, chamadas de Linha de Base de Performance de um Projeto:

  • Escopo
  • Tempo
  • Custo

4.2.6 Lista de atividades

O resultado da EAP é um conjunto de atividades bem estruturado, contendo todas as atividades que estão previstas para o projeto. Não há, em um primeiro momento, a identificação dos relacionamentos, mas apenas uma lista das atividades do projeto, com um número para identificação e uma possível descrição do escopo a que se refere. A lista das atividades pode conter, além das descrições propriamente ditas, outros identificadores, como atividades predecessoras e sucessoras, recursos necessários e prazos para a realização do projeto. Esses detalhamentos servirão para o processo de criação e acompanhamento do cronograma e do sequenciamento de atividades

4.2.7 Determinação do sequenciamento das atividades

Após a elaboração da lista de atividades, é importante estabelecer o relacionamento lógico entre elas. Isso significa sequenciar essas atividades através do diagrama de rede

4.2.7.1 Método do diagrama de precedência (MDP):

O MDP é uma técnica adequada para identificação do sequenciamento das atividades. A identificação das dependências é baseada em três tipos:

  1. Dependências obrigatória: Envolvem limitação de recursos
  2. Dependências arbitradas: Baseadas em informações históricas ou melhores práticas
  3. Dependências externas: Estão fora do projeto e influenciam diretamente as redes de atividades

Há quatro tipos de relações de dependência e precedência que podem ser demonstradas por meio dos diagramas de rede:

  1. Término para início: A atividade sucessora somente poderá ser iniciada após a predecessora ter sido concluída
  2. Término para término: O término da atividade sucessora depende do término da atividade predecessora, mas as duas acontecem em paralelo
  3. Início para início: O início da atividade sucessora somente poderá ocorrer após o início da atividade predecessora
  4. Início para término: O início da atividade sucessora estabelece o fim da atividade anterior predecessora

O método do diagrama de precedência mais utilizado é o término para início, muitos softwares já desenvolvem em conjunto do MDP com o cronograma do projeto:

4.2.8 Cronograma de projeto

O cronograma é uma ferramenta que apoia a aplicação e organização das atividades de algumas práticas e técnicas, sempre pautada pela EAP e a lista de atividades, considerando:

  1. Relacionamento lógico entre as atividades
  2. Recursos envolvidos em cada atividade
  3. Orçamento
  4. Outros itens

A estrutura inicial tem como base a estrutura analítica do projeto, como em exemplo:

  1. Projeto
  2. Fase 1
    1. Entrega 1
      1. Pacote de trabalho 1
        1. Atividade 01
          • Tempo
          • Recursos
          • Custo
        2. Atividade 02

É importante criar um equilíbrio no grau de detalhamento das atividades, relacionado diretamente ao tipo, porte e à complexidade do projeto

4.2.8.1 Estimativa de duração das atividades

A estimativa de duração da atividade pode ser obtida utilizando as técnicas:

  • Estimativa por analogia (top-down):

Utilizada quando há especialistas, utiliza valores do projeto, como escopo,custo, orçamento e duração, como parâmetros para o cálculo da duração das atividade

  • Estimativa paramétrica:

Utilizada quando há informações de projetos similares, é traçada uma relação entre a quantidade de trabalho e a taxa de produtividade de outros projetos

  • Analisa das reservas:

Técnica que examina os riscos para o cronograma do projeto e constrói as reservas de tempo em buffers. Os valores serão bem determinados e com sólidas justificativas

  • Estimativa dos três pontos:

Trata-se de uma média ponderada e variância entre 3 cenários:

  • Otimista (O)
  • Moderada (M)
  • Pessimista (P)

A média é calculada através da fórmula:

\[ \begin{align*} \textbf{Média (M)} & \ = \frac{\left(P+4\cdot M+O\right)}{6} \\ \end{align*} \]

  • Modelo PERT

O modelo PERT utiliza-se da modelagem dos três pontos e desenvolve o conceito de variância e projeção estatística de uma distribuição empírica gausiana (Normal), tendo a média e a variância calculados em:

\[ \begin{align*} \textbf{Média (M)} & \ = \frac{\left(P+4\cdot M+O\right)}{6} \\ \\ \textbf{Variância (V)} & =\ \left(\frac{\left(P-O\right)}{6}\right)^{^2} \\ \end{align*} \]

O tempo esperado para uma sequência de atividades é a soma dos tempos esperados para cada atividade individualmente. O mesmo acontece com a variância dessa sequência em relação às variâncias individuais das atividades. Podemos aproximar a distribuição de probabilidades da sequência de atividades de uma distribuição normal. Dessa forma, as chances de o tempo total do projeto ultrapassar um valor predeterminado podem ser retiradas de valores tabelados para esse tipo de distribuição de probabilidades

$$ \[\begin{align*} \textbf{Z} & \ = \frac{\left(Ts-Te\right)}{\sqrt{V}} \\ \textbf{Onde:} \\ & Ts = \text{Tempo superior} \\ & Te = \text{Tempo médio} \\ & V = \text{Variância} \end{align*}\] $$ Com o resultado do valor standard do tempo superior, é possível assimilar a probabilidade do tempo estar dentro do tempo superior estimado, que normalmente é referenciado como o tempo limite da tarefa:

Seguindo exemplo da tabela acima: Caso uma avaliação de tempo limite de 15 dias tendo Z = 1.33 a probabilidade de que o tempo de execução da tarefa seja 15 dias ou menos é de 90.82%

4.2.8.2 O método do caminho crítico (CPM)

O CPM foi criado pela DuPont Corporation nos anos 1950 e é uma sequência de atividades de uma rede, da qual apresenta a duração total bem como o caminho mais longo e o mais curto. Um atraso no tempo de qualquer atividade que esteja no caminho crítico fará com que o projeto dure mais

Segundo o PMBOK®, essa é uma técnica de análise de cronogramas utilizada para determinar a flexibilidade (ou folga) nos caminhos na rede de atividades do projeto, a fim de calcular a duração mínima para o projeto (PMI,2013).

De posse da EAP, o primeiro passo para a programação é identificar claramente as dependências, a sequência lógica entre as tarefas e aplicar as durações com dias de início e término para cada uma. O resultado final é compreendido por quatro datas:

  1. Data de início da atividade
  2. Primeira data em que a atividade pode terminar
  3. Última data em que a atividade pode começar
  4. Última data em que a atividade pode terminar

Com base nas dependências do sequenciamento das atividades é possível determinar os quatro tipos de datas e finalizar o diagrama de atividades no tempo, permitindo a avaliação de atividades flexíveis e restritas

A infraestrutura das datas e execução das atividades no diagrama é da seguinte forma:

O diagrama segue a seguinte estrutura:

Conforme na figura:

  • Atividade C: Tempo de 20 dias

    - Data de início da atividade: Dia 20, resultante da etapa B
- Primeira data em que a atividade pode terminar: dia 40, devido início + tempo da atividade
- última data de término: Dia 40, devido ao início da data da atividade fim
- última data de início: Dia 20, devido última data de término - Tempo da atividade = 20

  • Atividade F: Tempo de atividade 12 dias

    - Data de início da atividade: Dia 9, resultante da etapa E
- Primeira data em que a atividade pode terminar: dia 21, devido início + tempo da atividade
- última data de término: Dia 40, devido ao início da data da atividade fim
- última data de início: Dia 20, devido última data de término - Tempo da atividade = 40 - 12 = 28

Desta forma, é possível avaliar a folga das atividades:

  • Folga de atividade C: 0, pois tanto a relação de última atividade quanto início de atividade dão 0

    - 40 - 40 = 0
- 20 - 20 = 0

Isto faz com que esta atividade pertença ao caminho crítico, pois qualquer tempo excedente no tempo de atividade de 20 dias gera um atraso igual na data de fim, isto ocorre no fluxo A -> B -> C -> Fim

  • Folga da atividade F: 19 dias, pois tanto a relação de última atividade quanto início de atividade dão 19 dias

    - 40 - 21 = 19
- 28 - 9 = 19

Isto faz com que esta atividade pertença aos fluxos de folga, é importante perceber que as folgas ocorrem devido as dependências presentes em um caminho crítico, isto ocorre no fluxo D -> E -> F -> Fim

4.2.8.3 Diagrama de Gantt

O gráfico de Gantt é bastante utilizado por equipes de projeto e costuma ser a visualização-padrão usada pelos softwares de gestão de projetos e é resultado dos métodos aplicados no CPM

4.2.8.4 Técnicas para redução do tempo total do projeto

Existem as seguintes técnicas para comprimir o projeto:

  • Compressão (crashing): ocorre quando há a opção de se reduzir o tempo do projeto, criando soluções alternativas, como alocar mais recursos em determinadas atividades a fim de reduzir suas durações e costuma custar mais caro tende a gerar problemas em situações de recursos muito especializados

  • Paralelismo (fast tracking): É utilizado quando é possível sobrepor etapas queseriam executadas em sequência

  • Nivelamento dos recursos: Visa equilibrar o cronograma de um projeto atendendoa restrições de recursos

4.2.9 Orçamento

O orçamento do projeto deve compor o recurso financeiro para todo o trabalho a ser feito, considerando que, para cada risco identificado, será necessário:

  • Descrição
  • Oportunidades e ameaças
  • Probabilidade
  • Impacto
  • Estratégia
  • Plano de resposta ao risco
  • Responsável

O orçamento do projeto deve compor o valor para todo o trabalho a ser feito, considerando:

  • Custos de todos os recursos envolvidos
  • Pessoas, equipamento, material, capacitação, contratação, etc
  • Reservas para o tratamento de riscos

Uma técnica simples para determinar o orçamento é feita a partir da EAP, determinando os custos dos componentes menores para os componentes maiores, até determinar o custo total do projeto:

  • Passo 1: Determinar o custo dos componentes menores
  • Passo 2: Determinar os custos dos componentes maiores

Observar que o custo das fases será a soma dos pacotes de trabalho que são a soma dos componentes menores

4.2.10 Planejamento de custos

O orçamento do projeto deve compor o valor (recurso financeiro) para todo o trabalho a ser feito, considerando (mas não se limitando) a elementos ligados as áreas de qualidade, riscos, reservasorçamentárias, aquisições

Após a aprovação do orçamento de um projeto, é importante determinar o fluxo de caixa. O fato de um orçamento de R$ 1.000.000,00 estar aprovado não significa que o valor estará disponível em caixa no outro dia. É preciso provisionar o desembolso para os pagamentos previstos para o projeto:

4.2.11 Grupos de processos:

  1. Iniciação: Formaliza o início de um novo projeto ou fase junto com as principais partes interessadas
  2. Planejamento: Estrutura o plano do projeto e os seus componentes auxiliares
  3. Execução: Executa o plano com objetivo de concluir o trabalho definido para construção das entregas do projeto
  4. Monitoramento e controle: Acompanha as ações em execução e avalia o desempenho com base no plano (Planejado x Realizado)
  5. Encerramento: Formaliza o término do projeto com os stakeholders

Áreas de conhecimento do gerenciamento:

  1. Integração: Definir, unificar, agrupar, bem como coordenar vários processos e atividades de gerenciamento de projetos
  2. Escopo: Assegurar que o projeto inclua todo o trabalho do projeto
  3. Cronograma: Estruturar, organizar e gerenciar as atividades de todo o trabalho
  4. Custos: Estimar, determinar e gerenciar os custos de todo o trabalho
  5. Qualidade: Determinar e garantir a conformidade dos processos de gerenciamento de projetos e produto final
  6. Recursos: Determinar, mobilizar, desenvolver e gerenciar todos os recursos necessário para todo o trabalho a ser feito pelo projeto
  7. Comunicações: Definir, organizar, coletar, distribuir e gerenciar todas as comunicações determinadas para o projeto
  8. Riscos: Identificar, organizar, analisar, implementar as respostas e monitorar os riscos conhecidos do projeto
  9. Aquisições: Determinar, conduzir e gerenciar as aquisições necessário para realização do trabalho
  10. Stakeholders: Identificar, engajar e gerenciar as partes interessadas do projeto

Processos de gerenciamento de projetos :

49 Processos organizados em visões da área de conhecimento e por grupo de processos, organizados em 10 capítulos (04 a 13) por cada área do conhecimento do gerenciamento, com subcapítulos dos processos

A orientação é de que um projeto faça a implementação desses cinco grupos de processos, considerando que processos são grupos de ações e atividades inter-relacionadas e sobrepostas. Os processos pertencerão sempre a um dos cinco grupos ou naturezas, porém, na prática, eles serão realizados de forma interativa.

4.2.12 Interação de grupos de processos em um projeto

Os grupos de processos de gerenciamento de projetos estão ligados pelos objetivos que produzem. Em geral, as saídas de um processo se tornam entradas para outroprocesso ou são entregas do projeto. Entre os grupos de processos e seus processos, as saídas dos processos estão relacionadas e possuem um impacto nos outros grupos de processos

4.2.13 Processos de Grupos & Area de conhecimento

Os grupos de processos de gerenciamento de projetos estão ligados pelos objetivos que produzem. Em geral, as saídas de um processo se tornam entradas para outro processo ou são entregas do projeto. O Grupo de processos de planejamento fornece ao Grupo de processos de execução um plano de gerenciamento do projeto e uma declaração do escopo do projeto documentados, e frequentemente atualiza o plano de gerenciamento do projeto conforme o projeto se desenvolve. Além disso, os grupos de processos raramente são eventos distintos ou únicos, eles são atividades sobrepostas que ocorrem em diversos níveis de intensidade durante todo o projeto

4.3 Acompanhando a gestão do projeto

O acompanhamento da gestão do projeto fica divida em três:

  1. Gestão de recursos humanos
  2. Gestão da comunicação
  3. Gestão das aquisições

4.3.1 Gestão de recursos humanos

Ainda que todos os aspectos técnicos estejam muito bem planejados, será grande a probabilidade de o projeto ter uma ou várias de suas frentes comprometidas se o fator humano não for considerado e devidamente trabalhado, o que deve ser feito durante todo o seu ciclo de vida, desde o início até seu encerramento

A gestão dos recursos humanos deve trabalhar os processos relacionados à organização e à gestão da equipe do projeto, e o gerente do projeto considere a necessidade de:

  • Desenvolver o plano de recursos humanos: Identificar e documentar funções, responsabilidades, habilidades necessárias e relações hierárquicas do projeto, além de um plano de gestão de pessoal

  • Mobilizar a equipe do projeto: Garantir a disponibilidade das pessoas a serem alocadas na execução das atividades do projeto

  • Desenvolver a equipe do projeto: Desenvolver e aprimorar as competências da equipe, criando condições para um melhor desempenho de suas funções

  • Gerenciar a equipe do projeto: Acompanhar o desempenho dos membros da equipe, avaliando, dando feedback e resolvendo eventuais problemas

4.3.1.1 Matriz de recursos

Também chamado de mapa de recursos, os recursos de um projeto devem ser determinados para atender todo o trabalho a ser feito pelo projeto. Durante a elaboração do cronograma e orçamento, os recursos devem ser determinados. Nesse processo, é importante considerar:

  • Quantidade de recursos
  • Experiência do profissional: Dimensionamento do tempo de excecução das tarefas

4.3.2 Gestão da comunicação

A gestão da comunicação é fundamental para aproximar o projeto de seus stakeholders. Por essa razão, deve ser planejada com cautela. O planejamento da comunicação de um projeto, segundo Gasnier (2001), deveria considerar:

  • A definição dos stakeholders
  • Do conteúdo da mensagem
  • Dos meios através dos quais esta deverá ser transmitida
  • Seu formato
  • Periodicidade
  • Responsáveis pela sua emissão

Segundo o PMBOK® (PMI, 2013), a gestão da comunicação deve considerar os seguintes processos, que acompanham todo o ciclo de vida do projeto:

  • Planejar o gerenciamento das comunicações: Deve-se buscar reconhecer a necessidade de informação edefinir as estratégias mais adequadas para trabalhá-la ao longo de todo o projeto

  • Gerenciar as comunicações: Após definido o plano, deve-se trabalhar na criação dos instrumentosnecessários para levar a mensagem do projeto, distribuir, receber e armazenar as informações

  • Controlar as comunicações: É necessário iniciar o controle de modo a garantir que todas as ações planejadas sejam trabalhadas em conformidade

4.3.2.1 Análise de partes interessadas

As partes interessadas determinam o caminho a seguir do projeto. Principalmente, as partes interessadas de alto poder e influência, em um projeto é importante saber distinguir as partes com maior influência e poder para saber quais gerenciamentos devem ser priorizados

Gráfico de poder versus influência:

Após a identificação e categorização das principais partes interessadas, a matriz de comunicação é elaborada. A matriz de comunicação determina uma série de eventos sobre como comunicação do projeto deve ser gerada, coletada, armazenada, distribuída e rastreada durante o projeto. É importante ressaltar que, comunicação em excesso prejudica da mesma forma que pouca informação

Exemplo de matriz de comunicação:

4.3.3 Gestão das aquisições

Segundo o PMBOK® (PMI, 2013), a gestão das aquisições abrange os processos necessários para comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto. Contempla a gestão de contratos e controle de suas mudanças, de modo que o gerente do projeto deverá considerar a necessidade de:

  • Planejar as aquisições: Documentar as decisões de compras do projeto, especificando a abordagem eidentificando potenciais fornecedores
  • Realizar as aquisições: Obter respostas dos fornecedores, selecionar fornecedores e adjudicar contratos
  • Administrar as aquisições: Gerenciar aquisições, monitorando o desempenho do contrato, realizando eventuais mudanças e ajustes quando forem necessários
  • Encerrar as aquisições: Finalizar todas as aquisições do projeto

A decisão de executar um projeto internamente ou terceirizá-lo (make or buy) não é trivial. É necessário que se analisem as vantagens e desvantagens de cada opção, de modo a tomar uma decisão informada. Vários fatores devem ser levados em consideração:

  • Prazos
  • Custos de desenvolvimento (diretos e indiretos)
  • Custos de propriedade
  • Qualidade
  • Controle

Vantagens e desvantagens de terceirizar ou produzir:

Existem diversas modalidades de aquisição que dependem do objeto a ser adquirido, de sua importância e da estratégia da organização:

  • Empreitada por preço global: Quando se contrata a execução do projeto ou do serviço por preço fixo e total
  • Preço unitário: Quando se contrata a execução do projeto, do serviço ou do bem por preço fixo de unidades determinadas
  • Administração contratada: Quando se contrata a execução do projeto ou serviço

4.3.3.1 Processo de contratação

A partir da EAP, é identificado as aquisições necessárias do projeto e o tempo do processo deve ser considerado no cronograma como atividades previstas. Existem alguns tipos documentos que podem apoiar o processo de contratação do projeto, por exemplo:

  • Carta convite
  • Memorando de entendimentos
  • Request for propostal (RFP)
  • Edital técnico

4.4 Controle de projetos

4.4.1 Riscos em projetos

O risco do projeto é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, terá um efeito positivo ou negativo sobre pelomenos um de seus objetivos, como tempo, custo, escopo ou qualidade. Como tal, o risco é sempre sobre o futuro,sobre algo que pode ou não acontecer

  • Riscos conhecidos: São identificados ao longo de todo o projeto, que podem:
    • Ser antecipados
    • Avaliados com relação à probabilidade e ao impacto
    • Ter contramedidas
  • Riscos desconhecidos (Incertezas): Não são mapeados por falta de conhecimento e é importante:
    • Reservas contingências (esforço e custo)

Os processos de gestão de riscos do projeto incluem, segundo o PMBOK®(PMI, 2013):

  • Gestão de riscos: Decisão de como abordar, planejar e executar as atividades de gestão de riscos de um projeto

  • Identificação de riscos: Determinação dos riscos que podem afetar o projeto e documentação de suas características

  • Análise qualitativa de riscos: Priorização dos riscos para análise ou ação adicional subsequente, por meio de avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto

  • Análise quantitativa de riscos: Análise numérica do efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto

  • Planejamento de respostas a riscos: Desenvolvimento de opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto

  • Monitoramento e controle de riscos: acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscosresiduais, identificação dos novos riscos, execução de planos de respostas a riscos e avaliação da suaeficácia durante todo o ciclo de vida do projeto.

4.4.1.1 Identificação de riscos

Técnicas de identificação de riscos:

A partir da EAP, os riscos devem ser identificados pela equipe do projeto. Após a lista de risco, é necessário realizar a análise, que pode ser do tipo qualitativa ou quantitativa.

  • Brainstorming: Geração de ideias sobre o risco do projeto sob a liderança de um facilitador com a equipe do projeto e especialistas externos ao projeto

  • Check-list: checklist é uma lista de perguntas, organizada por tipos ou fontes de risco, que objetiva despertar a noção de risco no projeto

  • SWOT: Associando as forças com as oportunidades, poderemos identificar os riscos positivos do projeto e as fraquezas com as ameaças pode ajudar a identificar os riscos negativos do projeto

  • Delphi: Epecialistas participam anonimamente, buscando um consenso imparcial sem influência da equipe interna

    • Softwares: FreeMind, MindGenius, MindManager

  • Slip de Crawford: Cada participante deve receber a documentação a ser analisada com antecedência, para estudá-la com calma e, em seguida, escrever os riscos em um número pré-determinado de fichas

  • Entrevistas: Realizadas com participantes experientes do projeto, stakeholders e especialistas no assunto para identificação de riscos

  • Causa raiz: Investigação das causas essenciais dos riscos do projeto possibilitando o agrupamento de riscos por causas

  • Design thinking: Conjunto de técnicas de incentivo à criação, análise e ao levantamento de informações como apoio visual com objetivo de solucionar um problema

Estrutura analítica de riscos (EAR):

A classificação ocorre definindo-se a fonte genérica do risco. Tais fontes são tipicamente organizadas em uma estrutura denominada estrutura analítica dos riscos. De acordo com o PMBOK® (PMI, 2013), a EAR é uma representação dos riscos identificados do projeto, organizados hierarquicamente por categoria e subcategoria de riscos

4.4.1.2 Análise qualitativa dos riscos

A definição da análise qualitativa dos riscos é feita pela determinação da probabilidade do risco e do seu impactono caso de ele acontecer. Segundo Heldman, Baca e Jansen (2007), a probabilidade é uma medida da força da chance que um evento tem de ocorrer

Determinar a probabilidade e o impacto pode ser muito complexo, e uma técnica muito usada é o julgamento de um especialista da probabilidade e do impacto

Existem dois caminhos para a análise qualitativa dos riscos (Salles Jr., 2010):

  • Qualificação: Em que é atribuído um grau de uma escala à chance de o risco ocorrer e um grau de outraescala ao impacto, caso o risco ocorra
    • Escalas de Likert: Eckes (2001) defende a utilização das chamadas escalas Likert com cinco escolhas. Segundo o autor, as escalas de 1 a 5 são melhores que escalas maiores,como de 1 a 10 ou de 0 a 100, porque as pessoas não utilizam todos os níveis dessas escalas, optando por números extremos. Além disso, as escalas Likert geram mais consistência, uma vez que pessoas com opiniões semelhantes tendem a escolher os mesmos pontos. As escalas podem ser feitas com números, adjetivos ou mesmo cores.

É importante notar que os números utilizados na escala não têm uma relação especial com os valores reais deprobabilidade e impacto. O uso da opção “alta,” por exemplo, associada com o número 0,7 não representa,necessariamente, uma probabilidade de 70% de chance de ocorrência

Surowiecki (2005) documenta inúmeros casos em que as decisões dos grupos são quase sempre melhores do que as que poderiam ser feitas por qualquer membro do grupo individualmente

Uma vez definida a probabilidade e o impacto de cada risco, devemos, então, calcular a exposição a eles. Naqualificação, isso é normalmente feito com a ajuda de uma matriz de probabilidade versus impacto:

A análise qualitativa é uma ferramenta simples e de excelente custo x benefício. No entanto, em certas situaçõesuma análise mais sofisticada vale o esforço, de quantificação.

4.4.2 Análise quantitativa dos riscos

  • Quantificação: Em que é feita uma estimativa da probabilidade da ocorrência do risco e uma avaliação numérica, normalmente em valor financeiro ou em tempo, do impacto gerado, caso o risco ocorra

Segundo PMBOK® (PMI, 2013), os objetivos da análise quantitativa dos riscos são:

  • Quantificar os possíveis resultados do projeto e suas probabilidades

  • Avaliar a probabilidade de se atingir um objetivo específico do projeto

  • Identificar os riscos que requerem mais atenção pela quantificação da sua contribuição relativa ao risco geral do projeto

  • Identificar objetivos de custo, prazo e escopo que sejam realistas e realizáveis, dado o risco do projeto

  • Determinar a melhor decisão de gestão do projeto, quando os resultados forem incertos

    • Árvore de decisão: Árvore de decisão é uma representação gráfica dos cálculos do valor esperado. Ela permite avaliar as consequências de decisões do projeto. Existem três tipos de nós
      1. Nós de decisão: Representados por quadrados, são variáveis ou ações que o tomador de decisão controla
      2. Nós de eventos de oportunidade: Representados por círculos, são variáveis ou eventos que não podem ser controlados pelo tomador de decisão
      3. Terminal ou nós finais: Representados por campos sem conexão, são pontos finais onde os valores de saída são anexados

Pela figura: os arcos de conexão aos nós representam os tipos de cenários levantados e a soma da probabilidade do arco entre os nós deve ser 1, desta forma é possível segregar o impacto numérico para cada probabilidade do fluxo, e isto se mantém a medida que a árvore aumenta suas ramificações. Na análise do investimento, a proporção de análise é das ramificações até a raiz para estimar o custo total do cenário, o resultante disso é uma comparação quantitativa entre os cenários

4.4.3 Planejamento de resposta aos riscos

O planejamento de respostas a riscos é o processo de elaboração de um plano de ação que permita o aproveitamento das oportunidades e melhor proteção contra as ameaças. O custo da ação deve ser compatível com a exposição ao risco ou, pelo menos, com seu impacto.

A criação da melhor resposta para cada risco é um processo criativo que é iniciado pela análise da descrição do risco, sua probabilidade, seu impacto e sua exposição. A matriz de probabilidade versus impacto pode indicar adireção geral da resposta. Genericamente, temos dois tipos de respostas:

  1. Proativas ou de contenção: A ação é executada antes de o evento ocorrer
  1. Reativas ou de contingência: A ação é executada após o risco se tornar uma realidade e o evento ocorre

4.4.3.1 Tipos de estratégias aos riscos:

  1. Riscos positivos
  1. Riscos negativos

4.4.3.2 Priorização dos riscos

O objetivo dessa matriz, além de detalhar a lista de riscos identificados, é realizar uma priorização, ou seja, avaliar quais os riscos devem ser tratados por conta da probabilidade versus impacto nos objetivos do projeto e de acordo com a reservas financeiras para o tratamento de riscos

Cada Risco deve ter sua resposta que estará relacionado diretamente a atividades de cronograma e um custo que deve ser avaliado junto ao orçamento

4.4.4 Monitoramento e controle de riscos

Monitoramento e controle é o processo contínuo de implementar os planos de resposta a riscos, monitorando modificações em seus status e avaliando a efetividade de sua gestão

Os seguintes eventos provocam uma reavaliação obrigatória dos riscos:

  • Um risco desaparece: Ele deve ser retirado do plano e, talvez, substituído por um novo
  • Um marco do projeto é alcançado: Os marcos sinalizam mudanças no perfil do risco do projeto
  • Ocorre uma mudança no projeto: Uma mudança de escopo, por exemplo, pode mudar o perfil de risco
  • Um risco vira evento: Se um risco se torna um fato real, ele deixa de ser risco

Periodicamente, a equipe deve reavaliar o planejamento de risco tentando detectar:

  • Mudanças no status dos riscos
  • Probabilidade: A probabilidade de um risco pode aumentar ou diminuir conforme novas informações surgem
  • Impacto: O impacto de um risco pode mudar, principalmente em resposta a uma estratégia bem-sucedida de mitigação
  • Ineficácia das estratégias: As estratégias escolhidas podem se mostrar inadequadas e ser substituídas
  • Novos riscos: À medida que novas informações surgem, novos riscos podem aparecer

4.4.5 Sistemas de custeio de projetos

4.4.5.1 Custos diretos

Custos atribuídos ao trabalho direto no projeto, sem necessidade de rateio para alocação, que podem ser do tipo:

  • Custos fixos: Custos que não se alteram de acordo com a quantidade de trabalho do projeto ou de atividades de produção
  • Custos variáveis: Qualquer custo que se altera proporcionalmente à quantidade de trabalho do projeto ou de produtos fabricados

4.4.5.2 Custos indiretos

Custos indiretos são despesas e gastos gerais incorridos em benefício de mais de um projeto, não identificados diretamente às suas atividades e referentes à continuidade do negócio. Podem ser alocados usando o critério de rateio, podendo ser do tipo:

  • Custos administrativos: Relacionados às atividades de administração da empresa
  • Custos comerciais: Decorrentes das atividades de comercialização dos produtos e serviços da empresa
  • Custos tributários: Custos relacionados a disposições legais, compreendendo tributos, e tarifas
  • Custos financeiros: Referentes ao custo do dinheiro, juros de empréstimo para financiar capital de giro daorganização ou para aquisição de bens duráveis

4.4.5.3 Técnica do valor agregado (TVA)

Segundo Barbosa e colaboradores (2009:103) a principal vantagem dessa metodologia de gestão é integrar o que está sendo entregue pelo projeto (escopo) na linha do tempo (cronograma) considerando todos os recursos que foram utilizados (custos) para medir objetivamente o desempenho do projeto

A base da TVA é a determinação de três dimensões de análise:

  1. Valor planejado (VP): Representa o trabalho que deveria ter sido feito
  2. Custo real (CR): Representa o quanto custou o trabalho que foi feito
  3. Valor agregado (VA): Representa o valor do trabalho que já foi feito

Segundo o PMBOK® (PMI, 2013), a TVA tem a vantagem de promover a integração de medidas de cronograma, custos (ou recursos) e escopo no processo de avaliar o desempenho do projeto

A partir das três dimensões básicas (VP, CR e VA), a TVA permite a geração de um grande número deindicadores e índices. Os principais são:

$$ \[\begin{align*} & VC \ \ = \ \ VA - CR \\ & VP_r \ \ = \ \ VA - VP \\ & ENT \ \ = \ \ \sum_{i}^{N} CR_i \\ \\ \textbf{Onde:} \\ & VC = \text{Variação de Custos} \\ & VA = \text{Valor Agregado} \\ & VP = \text{Valor Planejado} \\ & CR = \text{Custo Real} \\ & VP_r = \text{variação de prazo} \\ & ENT = \text{Estimado no término} \\ & i = \text{índice do tempo} \\ & N = \text{Tempo final} \\ \end{align*}\] $$

Outros indicadores:

Vargas (2002), mostra alguns dos indicadores em uma análise gráfica cumulativa:

Apesar de sua riqueza em opções de análise, os três indicadores destacados (VC, VPr ENT) são os mais comumente usados em TVA. Existem outros indicadores:

  • VT: Aponta a quantidade de atraso atual em dias
  • AAT: Mostra a quantidade prevista no fim do projeto em dias.

No entanto, eles podem ser mais acuradamente medidos diretamente no cronograma. Por outro lado, os indicadores VC e VPr são característicos do método e podem fornecer informações importantes. Usados em conjunto, permitem que um executivo ou cliente infira o que está acontecendo no projeto, mesmo sem ter detalhes de seu andamento, conforme quadro:

4.5 Práticas de projetos e outros padrões

Tipos de práticas apresentadas:

  • Ferramentas da qualidade
  • Planejamento ágil de projetos
  • ISO 21.500
  • PRINCE2
  • IPMA

4.5.1 Ferramentas da qualidade

Qualidade em projetos:

  1. Produto final do projeto
  2. Processos de gerenciamento de projetos aplicados

Tipos de ferramenta:

  1. Check-lists
  2. Diagramas de causa e efeito
  3. Fluxogramas
  4. Diagramas de Pareto
  5. Histogramas
  6. Gráficos de controle
  7. Gráficos de dispersão

Fluxo de qualidade do projeto:

4.5.2 Planejamento ágil de projetos

A SCRUM trata de, a partir do produto desejado, particionar pequenas entregas que serão priorizadas por ordem de valor e importância pelo cliente. A equipe técnica constrói testa e entrega dentro de um ciclo iterativo previsto chamado de SPRINT, que pode durar de 2 a 4 semanas. Aevolução da construção dessas pequenas entregas é acompanhada diariamente em reuniões de 10 minutos em que todos ficam em pé. Além disso, ocorrem as reuniões de planejamento do próximo ciclo e lições levantadas do último ciclo, como a proposta de aumentar a eficiência do time. Com papéis e responsabilidades bem definidas e o envolvimento das pessoas certas, o método apoia a comunicação entre equipe e cliente reduzindo possíveis “ruídos.” Trata-se de uma aplicação prática que traz ganhos e agilidade nos processos de gestão.

O método poderia ser aplicado a um pacote de trabalho da EAP, em que a visão seria por sprints, em nosso exemplo de 15 dias. Ao de final desse ciclo, algo seria entregue ao cliente com a percepção de valor

4.5.3 ISO 21.500

De acordo com Krause (2014), a norma ABNT ISO 21.500 foi criada para ajudar as organizações no desenvolvimento das melhores práticas em gerenciamento de projetos, que possui a seguinte estrutura:

  1. Escopo: Cobre a abrangência da norma e a sua aplicação nas organizações.
  2. Termos e definições: Contém dezesseis termos e definições relacionados a gerenciamento de projetos
  3. Conceitos do gerenciamento de projetos: Descreve conceitos que representam uma importância relevante durante a execução dos projetos:
    1. Projeto
    2. Gerenciamento de projeto
    3. Estratégia organizacional e projeto
    4. Ambiente de projetos
    5. Governança de projetos
    6. Projetos e operações
    7. Partes interessadas e a organização do projeto
    8. Competências da equipe do projeto, ciclo de vida do projeto;
    9. Restrições dos projetos
    10. Relacionamento entre os conceitos do gerenciamento de projetos e os processos
    11. Os conceitos estão centrados na geração de valor para as organizações
  4. Processos do gerenciamento de projetos: Identifica os processos recomendados, que devem ser aplicados em todo o projeto ou fases do projeto. Os processos são genéricos e podem ser utilizados por qualquer projeto ou organização

4.5.4 PRINCE2

O método de gerenciamento de projetos mais amplamente adotado no mundo. É usado por pessoas e organizações em vários setores diferentes e é composto por sete princípios obrigatórios para a classificação de um projeto PRINCE2:

  • Justificativa continuada de negócios: Também deve haver uma razão justificável para estar executando e gerenciando o projeto
  • Aprenda com a experiência: As equipes de projeto devem aprender com as lições em trabalhos anteriores
  • Papéis e responsabilidades definidos: Deve ter uma estrutura organizacional clara e envolver as pessoas certas nas tarefas certas
  • Gerenciar por etapas: Devem ser planejados, monitorados e controlados passo a passo
  • Gerenciar por exceção: As pessoas que trabalham no projeto devem receber a quantidade certa de autoridade para trabalhar, efetivamente, no ambiente
  • Foco nos produtos: Os projetos se concentram nos requisitos de definição, entrega e qualidade do produto
  • Adaptar para se adequar ao ambiente do projeto: Deve ser adaptado para se adequar ao ambiente, tamanho, complexidade, importância, capacidade e risco do projeto

Os temas do PRINCE2 fornece orientações específicas sobre como adaptar a determinados ambientes e, descrevem as etapas do ciclo de vida do projeto:

  • Business case: Criação e manutenção de um registro da justificativa comercial do projeto
  • Organização: Definição dos papéis e das responsabilidades individuais de toda a equipe do projeto
  • Qualidade: Requisitos e medidas de qualidade, e como o projeto os entregará
  • Planos: Etapas necessárias para o desenvolvimento dos planos e as técnicas que devem ser usadas
  • Risco: Efetiva identificação dos riscos e das oportunidades que possam impactar o projeto
  • Mudança: Como o gerente de projeto avaliará e agirá em mudanças no projeto
  • Progresso: Viabilidade e desempenho contínuos dos planos

4.5.5 IPMA

A International Project Management Association (IPMA) possui um padrão mundial para competências nas áreas de gerenciamento de projetos, programas e portfólios:

  • Para os indivíduos: IPMA Individual Competence Baseline (IPMA ICB)
  • Para projetos excelentes: IPMA Project Excellence Baseline (IPMA PEB)
  • Para organizações: IPMA competences Organization Baseline (IPMA OCB)
  • IPMA para coaches, treinadores e consultores no campo de projetos, programas e portfólios: ICB4CCT