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FGV MBA Gestão Empresarial

2 Gestão Estratégica

2.1 Evolução do pensamento estratégico

2.1.1 Estratégia

“A arte do general”

Segundo Porter,1 a estrégia é definida pelo conceito de ajuste das atividades, onde se afirma que para criar uma vantagem competitiva é necessário atingir os seguintes niveis de maturidade:

  • Estratégia de sucesso é o resultado de fazer muitas coisas bem e integrá-las
  • Se não há ajuste entre as atividades, não há estratégia distintiva e a estratégia será insustentável

Porter apresenta o conceito de ajuste, pelo qual as atividades são consistentes entre si e reforçam-se mutuamente para criar uma vantagem competitiva e rentabilidade superior. Porter identifica três tipos de ajuste, que são mutuamente exclusivos.

  1. Ajuste de primeira ordem: Garante que a vantagem competitiva das atividades seja acumulada e não se perca
  2. Ajuste de segunda ordem: Ocorre quando as atividades estão se reforçando
  3. Ajuste de terceira ordem: É o esforço de otimização

O ajuste entre as três ordens coletivamente auxiliam na formulação estratégica

2.1.2 As escolas do pensamento estratégico

2.1.2.1 Escolas de natureza prescritiva 

* Escola do design:

  - Descrição: Combinação dos ambientes interno e externo, buscando o melhor ajuste
  
  - Abordagem: 
  
    1. Processo racional, formalizado e controlado, deliberado e não intuitivo
    2. Formulação da estratégia pelo executivo chefe
    3. Modelo de formulação simples e informal
    4. Estratégias devem ser únicas
    5. Processo de design completo quando as estratégias estão formuladas como perspectivas
    6. As estratégias devem ser explícitas
    7. A estratégia só pode ser implementada após os passos anteriores
  
  - Críticas: 
  
    1. Minimiza a importância do aprendizado
    2. Centralização da responsabilidade na alta direção
    3. Distância entre formulação e implementação
    
  - Ferramentas: SWOT

* Escola do planejamento:

  - Descrição: Processo formal com conjunto específico de etapas que devem ser seguidas rigorosamente

  - Abordagem:
  
    1. Determinação de objetivos
    2. Auditoria do ambiente interno
    3. Auditoria do ambiente externo
    4. operacionalização das estratégias.
    
  - Premissas:
  
    1. Processo de planejamento formal, controlado, decomposto em etapas, delineado por check-lists e apoiado por técnicas e analises
    2. Executivo chefe é responsável pelo planejamento e execução dos planejadores
    3. Estratégias implantadas por meio da atenção a objetivos, orçamentos, programas e planos operacionais, para todos os níveis

  - Críticas:
  
    1. Planos elaborados x Realidade (Falácia da análise x síntese)

* Escola do posicionamento:
  
  - Descrição: Influenciada pelos trabalhos de Porter, trata a estratégia como um processo analítico de posicionamento competitivo no mercado através de uma estratégia genérica de competição.

  - Premissas:
  
    1. Estratégias são genéricas e identificam posições no mercado  
    2. Racionalidade econômica e mercado competitivo
    3. Processo analítico para identificar estratégia genérica de competição
    4. Analistas com recomendações de processos analíticos quantificáveis
    5. O mercado direciona a escolha do posicionamento estratégico, que por consequência determina a estrutura organizacional

  - Tipos de estratégia:
  
    1. Diferenciação
    2. Custo
    3. Foco
  
  - Ferramentas: Cinco forças de Porter
  
  - Críticas: 
  
    1. Foco Estreito: Econômico x social e político
    2. Contexto: Direcionado para empresas tradicionais e grandes
    3. Excesso de formalização: Dificulta aprendizado, criatividade e envolvimento emocional

2.1.2.2 Escolas de natureza descritiva 

* Escola do empreendedorismo:

  - Descrição: Processo visionário que surge dentro de um líder, sendo elaborada através das experiências e sabedoria de um líder proativo
  
  - Premissas: 
    
    1. A estratégia existe na mente do líder de uma visão de futuro da organização
    2. Processo de elaboração advém da sabedoria e experiências do líder
    3. O líder atua com um controle pessoal da implantação das idéias
    4. Formulação da estratéegia é maleável
    5. A organização deve ser flexível para ser capaz de reformular as idéias do líder
    6. A estratégia empreendedora visa encontrar um nicho de mercado protegido das forças de competição
    
  - Críticas:
  
    1. Dependência excessiva ao líder
    2. Sobrecarga ao desempenho do líder
    3. Falta de embasamento científico 

* Escola cognitiva:

  - Descrição: Estratégia pautada pela experiência e senso comum estruturada em dois grupos. **Objetiva** para a estrutura do conhecimento e **subjetiva** pela interpretação do mundo
  
  - Premissas:
  
    1. A estratégia incia-se através da mente do estrategista
    2. A estratégia emerge em forma de perspectivas
    3. O mundo pode ser modelado e estruturado de acordo com as interpretações do que é percebido
    4. A estratégia é definida como um conceito abstrato que não corresponde diretamente com a realidade
    
  - Críticas:
  
    1. A estratégia é pautada mais pelo potencial do que pelo entendimento de como as estratégias são criadas
    
* Escola do aprendizado:

  - Descrição: Processo emergente de plano gerencial da percepção no tempo do que funciona e o que não funciona
  
  - Premissas: 
    
    1. Ambiente de négocios é um sistema complexo e por este motivo a estratégia deve seguir um processo de aprendizagem para acompanhar o entendimento da complexidade ao longo do tempo
    2. O sistema coletivo aprende, existem vários estrategistas em potencial na organização
    3. O aprendizado ocorre de forma emergente
    4. Gerenciamento do processo de aprendizagem estratégica para emergências continuas (Gestão do conhecimento)
    5. As estratégias surgem inicialmente através da percepção de padrões do passado
    
  - Críticas:
  
    1. Inexistência de estratégias definidas
    2. Estratégias perdidas
    3. Estratégias erradas
    
* Escola do poder:

  - Descrição: Processo de negociação entre os stakeholders através do poder, influência e da política na negociação dos interesses
  
  - Premissas:
    
    1. A formulação da estratégia é definida pelo poder e política
    2. As estratégias deste processo se tornam posicionamentos e artifícios
    3. Poder Micro: Lado político na administração da organização
    4. Poder Macro: Relações da organização com o ambiente de negócios
    
  - Críticas:
  
    1. Exagero na relação de poder
    2. Não aborda pontos na formação da estratégia
    
* Escola cultural:

  - Descrição: Formação da estratégia como um processo de força social da cultura
  
  - Premissas:
    
    1. Processo de interação social
    2. Processo de aculturação ou socialização
    3. A estratégia é entendida como uma perspectiva
    
  - Críticas:
  
    1. Possibilidade de estagnação da organização

* Escola ambiental:

  - Descrição: Formação da estratégia como um processo reativo em resposta as mudanças do ambiente
  
  - Premissas:
    
    1. O ambiente é o elemento central da formação da estratégia
    2. A liderança é um elemento passivo no entendimento do ambiente promovendo adaptações
    3. As organizações tendem a se estruturar em nichos distintos
    
  - Críticas:
  
    1. Permissividade ao fator ambiental se abstendo da capacdidade de definir opções inerentes ao ambiente

2.1.2.3 Escolas de natureza híbrida 

* Escola da configuração:

  - Descrição: Processo de transformação da organização definido pelo ciclo de vida da organização e pauta-se da concepção das escolas anteriores
  
  - Premissas:
    
    1. O ponto fundamental é manter a estabilidade ou sustentar mudanças estratégicas
    2. As estratégias resultantes podem assumir planos, padrões, perspectivas e posições
    
  - Críticas:
  
    1. Excesso de simplificação no entendimento da organização

2.1.3 Níveis de estratégia

  • Corporativa: Decisão de quais negócios competir
  • Competitiva (Negócio): Decisão de como competir
  • Funcional (Tático): Atuação de uma área funcional da empresa sob a estratégia definida

2.1.4 Estratégia e os 5 Ps

  • Plano: Direção, guia ou curso de ação para o futuro.

    • “A verdadeira estratégia da organização é aquela que é implementada, e não aquela que é formulada.”

  • Padrão: Consistência do comportamento ao longo do tempo.

    • Caso: McDonald’s

    • Método VRIN - Visão Baseada em um conjunto de recursos tangíveis e intangíveis

      1. Valioso: Os recursos que geram valor para a empresa podem ser uma fonte de vantagem competitiva
      2. Raro: Um recurso que é raro gera opções estratégicas que não estão disponíveis para os concorrentes
      3. Difícil de imitar: Os recursos que são difíceis de imitar, são fontes de vantagem competitiva
      4. Não substituível: Um recurso que não possui substitutos pode ser capaz de sustentar uma estratégia única no mercado

  • Posição: Posicionamento ou localização de determinados produtos ou serviços em determinados mercados.

    • Caso: Azul

  • Perspectiva - Maneira fundamental de funcionamento da organização.

  • Estratagema (Trama): Manobra específica para vencer, com astúcia, um oponente ou concorrente.

    • Caso: Tróia

2.1.4.1 Quando utilizar os 5 Ps

  1. Coleta de informações: Documentação e validação de tudo que foi considerado
  2. Prototipagem de idéias novas: Testar se essas ideias são realistas, práticas e robustas
  3. Validação final da estratégia: Validação da estratégia e ajuste das inconsistências

2.2 Administração estratégica e alinhamento

2.2.1 Administração estratégica

Processo de implementação do planejamento e administração, Ansoff (2001) define dois desafios:

  1. Análise da competitivade
  2. Integração da intenção estratégica nas várias áreas de negócio

2.2.2 Gestão estratégica

A gestão estratégica pode ser entendida como a arte de escolha de objetivos estratéticos de forma a maximizar sua competitividade no mercado. É um processo continuo e circular que visa manter a empresa integrada com o ambiente através da:

  • Análise do ambiente
  • Estabelecimento de diretrizes organizacionais e formulação
  • Implementação e controle da estratégia

Características do processo de gestão estratégica:

  1. Atuação global
  2. Proatividade e foco participativo
  3. Criatividade e inovação
  4. Aprendizagem contínua
  5. Organização em unidades estratégicas de negócio
  6. Ènfase em alianças
  7. Sustentabilidade
    • Social
    • Ambiental
    • Econômica
    • Espacial: Equilíbrio entre população rural e urbana
    • Cultural
  8. Alinhamento estratégico (BSC)

2.2.3 Governança corporativa

Criação de mecanismos internos e externos que assegurem que as decisões corporativas serão tomadas no melhor interesse dos indivíduo através de um conjunto de leis que visam:

  1. Assegurar o direito dos stakeholders
  2. Disponibilizar informações
  3. Acesso aos direitos dos stakeholders
  4. Interação entre os stakeholders

Andrade e Roesetti: A construção e operação de sistemas de governança corporativa se utilizam dos 8 Ps:

  1. Propriedade
  2. Princípios
    • Equidade
    • Transparência
    • Prestação de contas
    • Responsabilidade corporativa
  3. Propósitos
  4. papéis
  5. Poder
  6. Práticas
  7. Perenidade
  8. Pessoas

2.3 Referênciais estratégicos

Os referenciais estratégicos são instrumentos dinâmicos direcionadores da tomada de decisão e possuem uma sequência metodológica:

  1. Definição do negócio
  2. Definição de missão, visão e valores
  3. Análise do ambiente externo: Tendências, cenários, oportunidades e ameaças
    • Análise das 5 forças de Porter
  4. Análise do ambiente interno
    • Elaboração da matriz SWOT
  5. Formulação da estratégia competitiva e definição da cadeia de valor
  6. Implantação e controle
    • Balance scored card e planos de ação

2.3.1 Definição do negócio

Entendimento de quais são as necessidades dos clientes e benefícios que buscam atender

  • Perguntas para a definição dos negócios: (Harold e Prahada)
    • O que fazemos hoje que devemos continuar?
    • O que fazemos hoje que não devemos continuar
    • O que não fazemos hoje e devemos começar
    • O que nossos concorrentes estão fazendo
  • Indentificação do negócio atual: (Drucker, 1998)
    • Quem é mesmo o seu cliente ?
    • Quais os benefícios que ele busca ?
    • Por que o cliente faz negócios com você ?
  • Criação do modelo de negócios
  • Adequação às tendências do ambiente de negócios

2.3.2 Missão, visão, valores e políticas

  • Visão: Idealização da empresa no futuro
  • Missão: Razão da existência da organização (\(\ne\) Lucro)
  • Valores: Crenças e ideiais a serem seguids (Coerência com a prática real)
  • Políticas: Diretrizes que legitimam os valores definidos
    • Políticas de remunderação, capacitação, saúde, segurança, etc

2.4 Análise do ambiente externo

Análise de longo prazo em um mundo de incertezas para se preparar

  • Construir elos de hipótees
  • Construir diferentes situações

2.4.1 Cenários

  • Análise do ambiente geral: Avaliação de tendências ao grupo de variáveis no macroambiente de negócios

    • Segmentos:
      • Demográfico
      • Econômico
      • Sociopolítico
      • Tecnológico

  • Desenvolvendo cenários:

    1. Construção de cenários: Alinhado aos segmentos
      1. Definir os propósitos dos cenários
      2. Escolha dos temas para abordagem
      3. Identificar tendências mais relevantes dos temas
      4. Desenvolvimento dos cenários mais prováveis
      5. Elaborar o direcionamento estratégico em respostas aos cenários propostos
    2. Oportunidades e ameaças
    • Análise setorial (Análise da indústria) [Porter, 2005]
      • Predição do nível médio de lucratividade, longo prazo dos competidores e conhecer as forças competitivas
      • Identificar as diferenças de rentabilidade entre competidores
    • Metodologia que visa:
      • Analisar o setor e prever sua evolução
      • Onde competir: Compreender a concorrência e sua própria posição
      • Como competir: Formular uma estratégia competitiva

2.4.1.1 5 Forças competitivas

Dimensão Horizontal (Cooperativas) Dimensão Vertical (Cooperativos e competitivos)
Grau de rivalidade entre as empresas Poder de barganha dos compradores
Ameaça de novos entrantes Poder de barganha dos fornecedores
Ameaça de produtos substitutos

  • Características:

    • Rivalidade entre as empresas:
      • Crescimento lento da indústria
      • Ciclo de vida em maturidade ou declínio
      • Grande número de competidores
      • Custo fixo alto
      • Concorrentes divergentes com menor incentivo a cooperação
    • Ameaça de novos entrantes:
      • Histórico de reatliações
      • Empresas com acúmuluo de recursos para posicionamento competitivo
      • Alto grau de diferenciação
      • Barreiras de acesso:
        • Fornecedores
        • Regulamentação
        • Patentes
    • Produtos substitutos:
      • Percepção de valor relativa
      • Alto custo de mudança do produto atual para o substituto
    • Poder de barganha dos compradores:
      • Produtos de pouco valor
      • Custo de mudança de produtos baixo
      • Nível elevado de informação do consumidor
      • Acesso a níveis superiores da cadeia
    • Poder de barganha dos fornecedores:
      • Poucos fornecedores
      • Importância estratégica
      • Não existem produtos substitutos
      • Fornecedores podem se tornar competidores

  • Principais críticas:

    1. Focados apenas no ambiente industrial
    2. Não analisa segmentos sociais, políticos, tecnológicos, econômicos
    3. Não considera estrutura de redes colaborativas (Linux)
    4. Responsabildiades socioambientais

2.5 Análise do ambiente interno

Gerenciamento dos recursos existentes

  • Diagnóstico do ambiente interno:

    • Quais são os recursos
    • Quais as capacidades e competências necessárias
    • Forças e fraquezas internas
    • Causas das forças e fraquezas
    • Desempenho da empresa versus dos competidores

  • Recursos, Capacidades e competências essencias

    • Vantagem competitiva reside no gerenciamento de recurses e capacidades

      • Resource Based view (RBV)

    • Recursos tangíveis e intangíveis: Necessitam de capacidades para a vantagem competitiva

    • Vantagem competitiva: Combinação de recursos disponíveis

    • Capacidades: Interação entre os recursos em um ambiente complexo, baseado na gestão do connhecimento

    • Competências essencias: Conjunto de habilidades e tecnologias que a empresa domina que sustente a vantagem competitiva

      • Critérios (Herald e Prahald, 2006) * Valiosa: Beneficia-se das oportunidades e neutraliza as ameaças * Rara: Recurso único * Difícil de imitar * Insubstituível

  • Diagnóstico das forças e fraquezas

    • Forças: Facilita a missão e alcance dos objetivos

    • Fraquezas: Prejudica a missão e alcance dos objetivos

    • Oportunidades/Ameaças: O que deve ser feito

    • Forças/Fraquezas: O que pode ser feito

2.5.1 Análise das forças e fraquezas

Possui um conjunto de validação quantitativa e qualitativa (Uso de formulário no livro)

2.5.1.1 Fatores críticos de sucesso (FCS)

Priorizar as atividades-chave do negócio

  • FCS e capaccidades: Identificar os FCS e construir as capacidades para gerenciá-los de forma eficaz

  • FCS visa responder:

  1. Por que os clientes fazem negócio conosco
  2. Por que os clientes compraram pela primeira vez conosco
  3. Quais as vantagesn que temos que os competidores não tem
  4. Quais as nossas atividades difíceis de imitar

Feito o FCS, é possível montar a matriz SWOT

2.5.1.2 Matriz SWOT e a avaliação estratégica

Tipo Oportunidade Ameaças
Forças 1. Alavancagem da capacidade ofensiva 2. Capacidades defensivas
Fraquezas 3. Restrições ou debilidades 4. Crise ou vulnerabilidade

2.6 Formulação da estrategia competitiva

2.6.1 Matriz e ANSOFF (Produto x Mercado)

Modelo de planejamento em várias etapas e busca a sinergia entre as funções da empresa

Produto Excedente Novo
Existente a. Penetração de mercado b. Desenvolvimento de mercado
Novo c. Desenvolvimento de produto d. Diversificação

2.6.2 Estratégias genéricas de competição:

  • Vantagem competitiva = Liderança em custo ou diferenciação

2.6.3 Cadeia de valor

A cadeia de valor e o deempenho das atividades individuais refletem a história da empresa

Agregação de valor por meio de atividades:

  1. Primárias: Principal agregação de valor
  2. Secundárias: sporte as atividades primárias

Exemplos:

Primárias Secundárias
Logística de entrada Compras
Operação P&D
Logística externa RH
Marketing e vendas Infraestrutura
Serviços pós-venda

2.6.4 Posicionamento estratégico

Mapas estratégicos Grupos estratégicos
Representação dos grupos no mercado de acordo com as dimensões escolhidas Conjunto de empresas que seguem estratégias semelhantes
  • Etapa da análise de grupos:
  1. Definição dos concorrentes
  2. Lista de dimensões estratégicas
  3. Avaliação na lista que afetem a posição competitiva das empresas
  4. Plotar o mapa estratégico das 2 principais dimensões
  5. Definir os grupos no setor
  6. Interpretar o mapa

2.6.5 Líderes de mercado

Abordagem para construção de estratégias competitivas (Treacy e Wiersman, 1998)

Conceitos:

  1. Proposição de valor: Promessa implícita que toda empresa faz aos seus clientes
  2. Sustentada por um modelo operacional orientado para o valor
  3. Disciplinas de valor
    • Excelência operacional
    • Liderança em produto
    • Intimidade com o cliente
    • Aprisionamento (Lock-in)

2.6.6 Estratégia do Oceano Azul

Kim e Maugborgne (2005) definiram uma abordagem que apresenta o método para tornar a competição irrelevante nos processos de estratégia competitiva através das definições:

  • Oceanos azuis: Espaços de mercado não conhecidos e sem competição e portanto a serem desbravados
  • Oceanos vermelhos: Espaços de mercado conhecidos com alta competição
  • Inovação de valor: Criar valor ao mercado enquanto elimina ou reduz itens ou serviços sem valor para os clientes

2.6.7 Sistemas de atividades

Modelo de ajuste das atividades da cadeia de valor visando a vantagem competititva a prova de imitações (Porter,1996)

  • Adicionar valor para clientes e/ou criar valor comparável a um custo menor
    • A vantagem competitiva surge do ajuste ideal entre as atividades
    • A sustentabilidade está em todo o sistema de atividades e a eficácia operacional pode ser alcançada pelos concorrentes
Eficácia operacional Eficácia estratégica
TQM Posicionamento estratégico em variedade
JIT Posicionamento estratégico em necessidade
MRPII Posicionamento estratégico em acesso

2.7 Objetivos estratégicos

  • Definição dos objetivos (Drucker,1988) Tentativa de facilitar o julgamento, proporcionando uma base de fatos e padrões de confiança

  • Alinhados com os referênciais estratégicos da organição

    1. A filosofia
    2. Análise ambiental
    3. Estudo de cenários

Classificação dos objetivos:

Prazo Natureza Forma
Longo Gerais Qualitativo
Médio Específicos (Metas) Quantitativo
Curto

Conteúdo dos objetivos: (Thompson e Strickland III,2002)

  • Objetivos financeiros: Curto prazo
  • Objetivos estratégicos: Longo Prazo

Implementação dos objetivos:

  • Atitudes: (Senge,2002)
Negativas Positivas
Obediência relutante Engajamento
Desobediência Participação
Apatia Obediência genuína

Objetivos devem desempenhar (Tavares, 1991) funções abrangentes para todos os níveis de modo a:

  1. Orientar a ação
  2. Definir o ritmo dos negócios
  3. Motivar pessoass
  4. Facilitar a avaliação do desempenho

Desdobramento dos objetivos:

  • Referênciais estratégicos: Missão, visão, valores

  • Análise ambiental: SWOT

  • Estudo de cenários

  • Análise das forças competitivas: 5 Forças de Porter

  • Priorização dos objetivos (GUT) (Kepner e Tregoe, 1978)

Fator e peso de 1 a 5 para gravidade, urgência e tendência para cada aspecto da análise, multiplicando os fatores para priorização

Perguntas chave:

Gravidade Urgência Tendeêcia Peso
Extremamente importante ? Ação bastante urgente ? Se não atuar, vai piorar muito ? 5
Muito importante ? Ação urgente ? Se não atuar, vai piorar ? 4
Imporatnte ? Ação relativamente urgente ? Se não atuar, vai permanecer ? 3
Relativamente importante ? Posso aguardar ? Se não atuar, vai melhorar ? 2
Pouco importante ? Sem pressa ? Se não atuar, Vai recuperar completamente ? 1

Após priorizar os objetivos, define-se metas que devem ser:

  • Coerente com a missão, visão e valores
  • Clara, divulgada e aceita
  • Realista e estimulante a desafios
  • Priorizada com um sistema de avaliação e controle

2.7.1 Plano de ação

Caminho pelo qual a empresa deve iniciar a jornada de implementação (Barçante, 1998)

Plano de ação visa:

  1. Conscientizar, evoluir e treinar as pessoas
  2. Documentar os novos padrões
  3. Definir autoridades e responsabilidades
  4. Adequar equipamentos, materiais e recursos
  5. Monitorar os resultados
    • 5W2H

2.8 Balanced Scorecard

Sistema de integração da gestão estratégica no curto, médio e longo prazo, visando o aprendizado e o crescimento organizacional, além do controle e alinhamento estratégico

  • Quatro perspectivas (Kaplan, 1996)
    1. Financeira: Melhoria do desempenho financeiro
    2. Clientes: Representam as fontes de receita
    3. Processos internos: Processos internos críticos que a empresa deve ser excelente
    4. Aprendizagem e crescimento: Infraestrutura para atingir os objetivos das perspectivas

2.8.1 Desdobramento do BSC

  • Relação de causa e efeito entre as perpsectivas
  • Deve ser iniciado pelos objetivos financeiros
  1. Perspectiva financeira:
- 3 Fases do ciclo de negócio:
  1. Crescimento: Início do ciclo de vida
  2. Sustentação: Excelentes retornos
  3. Colheita: Maturidade do ciclo de vida
  • Temas financeiros:
    1. Crescimento e mix de receita
    2. Redução de custo e melhoria da produtividade
    3. Utilização dos ativos e estratégia de investimento
  1. Perspectiva dos clientes: (Pag 100)

Desdobramento dos objetivos dos clientes em diferentes propsições de valor:

Conjunto de medidas: (Kaplan e Norton, 1996)

Medidas Essencias Impulsionadores (Direcionadores) Modelo genérico
Participação de mercado Indicadores para cada medida Atributos do produto ou serviço
Retenção de clientes Imagem e reputação
Captação de clientes Relacionamento com o cliente
Satisfação dos clientes
Lucratividade dos clientes
  1. Perspectiva dos clientes internos
Abordagem Tradicional Abordagem BSC
Monitorar e melhorar processos existentes Identificação de processos novos
Processos de inovação
  1. Cadeia de valor:
  • Processo de inovação
  • Processo de operação
  • Processo de pós-venda
  1. Perspectiva de aprendizagem e crescimento (Pag 103)

Características principais:

  • Capaccidade dos funcionários
  • Capacidade dos sistemas de informação
  • Motivação e empowerment

2.8.2 Construção do BSC

  1. Elaboração dos objetivos estratégicos
  1. Elaboração do mapa estratégico (Pag 104)
    • Premissas (Kaplan e Norton, 1997)
      • Perspectiva financeira
      • Perspectiva do cliente
      • Perspectiva de processos internos
      • Perspectiva de aprendizagem e conhecimento
  1. Construção de painéis estratégicos
    • Comunicação da estratégia
    • Responsabilidade e confiabilidade
    • Frequência de atualização
    • Metas desafiadoras de longo prazo

2.9 Bibliografia