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FGV MBA Gestão Empresarial

5 Gestão de conflitos

5.1 Processos de negociação

O processo de negociação visa buscar um acordo satisfatório para as partes, a negociação passa por três momentos que caracterizam as fases mais importantes decompostas em estágios:

  1. Planejamento: Proporciona ao negociador uma visão mais clara do cenário que poderá encontrar e reduzir o grau de ansiedade e insegurança geradas por situações novas.
    1. Planejamento: Laboratório de hipóteses sobre como estimular asconcessões e como resistir às tentativas de persuasão da outra parte na execução
    2. Preparação: Simulações levantando as objeções e as resistências que poderão ocorrer
  2. Execução: Possibilita canalizar energias relacionais e substantivas de intensidade e natureza adequadas em cada momento
    1. Preliminar: Há uma predominância da ocupaçãodo tempo com questões de relacionamento
    2. Abertura: Argumentos e propostas factuais predominam
    3. Exploração
    4. Encerramento
  3. Controle: Deve ser feito de forma sistemática, tanto das condições do que foi acordado quanto na avaliação doscomportamentos dos negociadores
    1. Controle das condições
    2. Avaliação

A qualidade do planejamento e da preparação exerce um papel essencial no processo de negociação

O planejamento de uma negociação corretamente estruturado divide-se em cinco etapas mais importantes:

  1. Análise ambiental
  2. Análise quantitativa
  3. Planejamento tático
  4. Simulação

Os principais conceitos do modelo mental de planejamento são descritos por ideias-chave:

  • Partes, objeto e contexto
  • Necessidades e interesses
  • Objetivos, posições e limites
  • Moedas de troca, valores e argumentos
  • Autonomia; balanço relativo de poder, posicionamentos estratégicos e passos táticos
  • Ponto de recuo e a melhor alternativa em caso de não acordo (Macna),
  • Resultado ótimo e acordo

5.1.1 Partes, objeto e contexto

O planejamento começa por uma análise ambiental na qual os negociadores procuram contextualizar a negociação. Nesse momento, entre outras questões, obrigatoriamente três devem estar presentes:

  1. As partes envolvidas
  2. Qual o objeto de negociação
  3. Quais as variáveis ambientais que afetam o contexto da negociação?

Identificando as partes num mapa multidimensional:

Diamond (2012:44) afirma que existem “quase sempre pelomenos três pessoas em uma negociação, ainda que apenas duas estejam presentes”

O modelo de partes, proposto por Wood e Colosi (1999), considera que o processo de negociação é multidimensional e ajuda a identificar os stakeholders que afetam e são afetados pelo processo. Nesse modelo existem quatro dimensões: horizontal, vertical interna, interna e vertical externa

  • Horizontal: Dimensão mais evidente, pois é em torno da mesa que as partes visíveis estarão interagindo. De cada lado da mesa está um negociador ou uma equipe, que representa uma parte de certo ambiente, os intermediários têm um papel importante e, quando há suspeita de que afetem os resultados, devem ser tratados como partes envolvidas

  • Vertical Interna: desenvolve-se uma negociação com a hierarquia superior para definir níveis de autonomia, e com clientes ou fornecedores internos para identificar interesses e alinhar expectativas, e são definidas a estratégia e as implicaçõesdos resultados dentro de faixas e limites estabelecidos

  • Interna: A equipe negociadora visa definir a estratégia, criar alternativas de movimentos táticos, distribuir papéis e esclarecer a amplitude da autonomia

  • Vertical externa: Identificar os tomadores de decisões estratégicas e as relações de poder e de influência

Contextualizando a negociação:

  • Tipo de negociação: Interna ou externa
  • Horizonte das relações: O relacionamento atual e o desejado para o futuro são de curto, médio ou longo prazo
  • Grau de interdependência entre as partes: O nível atual e o desejado para o futuro são de baixo, moderado ouelevado grau de interdependência
  • Balanço relativo de poder entre as partes: Quem tem mais poder? Ou o poder é relativamente simétrico? E no médio e longo prazo, o balanço de poder tende a mudar? A quem poderá favorecer ?

A negociação é composta por dois modelos:

  1. Negociação distributiva: Competição entre negociadores para obtenção de margem de valor
  2. Negociação Integrativa: Chamada de negociação ganha-ganha, trata-se de estabelecer condições de troca visando a um ganho de margem agregado maior
- Subjetivo x Objetivo: Quanto maior a objetividade nos interesses da negociação melhor.

Numa negociação, é importante levar o interesse da pessoa do subjetivo ao objetivo. Caso Silvio santos: Show do milhão.

Metas SMART:

  • Específico
  • Mensurável
  • Aplicável
  • Relevante
  • Temporal

Características de um bom negociador

  1. Raciocinio rápido em ambiente de incerteza, podendo ser melhorado com um bom planejamento
  2. Ter conhecimento (Informação): Objetivo, com quem, sobre o mercado da negociação
  3. Integridade
  4. Etapa do planejamento: Saber qual é o objetivo
  5. Autocontrole

Convencimento x Persuasão:

  • Convencimento: Uso de argumentos racionais
  • Persuasão: Uso de argumentos emocionais

11 competências necessárias para um negociador de alta performance:

  1. Preparação estratégica: Capacidade de prever variáveis que possam interferir no processo decisório da negociação.
  2. Abordagem e rapport: Capacidade de identificar diferenças individuais e adaptar-se a elas para criar e manter relacionamentos de maneira íntegra e saudável.
  3. Comunicação e persuasão: Habilidade de expressar ideias, pensamentos e informações com linguagem clara e objetiva
  4. Raciocínio sob pressão e incerteza: Capacidade de elaborar pensamentos, táticas e estratégias em cenários de alto risco e pressão
  5. Exposição a riscos: Capacidade de propor ofertas e soluções em ambientes de incerteza
  6. Flexibilidade: Capacidade de lidar com situações complexas, dinamizando o processo de negociação
  7. Investigação de interesses: Habilidade de questionar a outra parte de forma estratégica e aprofundar nos reais motivos
  8. Escuta ativa: Habilidade de entender o interlocutor
  9. Revelação de interesses: Habilidade de revelar os interesses pessoais no timing correto. Administração da ansiedade, trocando informações de forma estratégica
  10. Convergência de interesses: Capacidade de encontrar áreas de acordo de soluções de interesse comum, atendendo necessidades mútuas
  11. Solução de impasses: Capacidade de elaborar e apresentar soluções criativas nos momentos de tensão

Níveis de habilidades do negociador:

Alinha as 11 competências de um negociador a 4 níveis de maturidade crescentes em cada competência

5.1.2 Objetividade e interesse

Uma boa negociação começa com um bom planejamento, e, antes de planejar, algumas informações precisam ser reunidas:

  • Partes: Com quem vou negociar?
  • Objeto: O que vou negociar?
  • Contexto: Qual é o ambiente ou o mercado da negociação?

Com base no insumo das respostas é possível montar o interesses comum versus interesses antagônicos em jogo entre os integrantes da negociação, a premissa básica desta análise é na formulação clara e objetiva dos interesses

Identificar os interesses de ambas as partes pode facilitar o processo negocial. Um passo antes de chegar às soluções é entender o problema. As suas propostas farão mais sentido se estiverem alinhadas com os reais interesses envolvidos. Transforme o interesse comum em algo concreto e perceptível para a contraparte. Seja flexível para abrir mão dos interesses de menor grau de importância para conseguir o que realmente agrega valor. Faça perguntas que estimulem maior diálogo, minimize as perguntas que tenham respostas objetivas

Interesse x posição:

  • Interesse: O que eu realmente quero
  • Posição: A forma com que é feito a negociação para alcançar o objetivo

Satisfação = percepção - expectativa

  • percepção >> expectativa: Maior custo, pode gerar aumento na expectativa para um segundo projeto
  • expectativa < percepção: Insatisfação

Conclusão: Entender os interesses para atender exatamente o desejado, sem excesso ou falta

Negociador precisa saber perguntar: - Perguntas fechadas: Respostas diretas (Pessoas mais prolixas e que tende a sair do foco da negociação) - Perguntas abertas: Repostas mais abertas (Pessoas mais tímidas)

5.1.3 Controle Emocional

Manter razão e emoção em um mix adequado em todas as atividades

Goleman (1995) afirma que o controle potencializa a aplicação, e a falta dele pode levar a consequências imprevisíveis

Kahneman (2012) separa a nossa forma de pensar em sistema 1 e sistema 2.

  • O sistema 1 opera automática e rapidamente
  • O sistema 2 está associado a escolhas e concentração

Curva da morte, de Kübler-Ross e Kessler (2007):

Descreve os estágios pelos quais as pessoas passam a lidar com perda, luto e tragédia. Esses estágios também podem ser percebidos em todas as situações de negociação quando surgem bloqueios ou impasses que impedem o alcance dos resultados esperados por uma das partes.

Percepção refratária: Processo de raiva, exige a necessidade do tempo para acalmar a pessoa para voltar ao processo normal da curva da morte. Em situações de negação em negociações pode ocorrer o extresse. É importante estar perceptivo a estas situações de negar ou ser negado uma proposição e os impactos dela.

O melhor cenário para uma negociação é quando temos objetivos claros, reconhecemos os objetivos da contraparte, controlamos as nossas reações emocionais e entendemos as reações emocionais da contraparte

Processo ganha-ganha:

5.1.4 Relevância da análise quantitativa

Pode diminuir as questões subjetivas e os vieses da tomada de decisão, bem como fortalecer a autoconfiança do negociador. Além disso, as falhas em datas, valores e critérios geram dúvidas e comprometem a credibilidade do negociador

5.1.5 Propósito da negociação

Como parte do planejamento das negociações, algumas questões cruciais precisam ser respondidas:

  • Qual é o proposito ?
  • Quais são as nossas necessidades e as da outra parte?
  • Com que intensidade as necessidades mobilizamenergias para defender os interesses ?
  • Qual o objeto de negociação?
  • Quais são os objetivos das partes?

Entre as causas mais comuns de paradas e impasses em negociações está a confusão feita entre:

  • Necessidades:

    1. Nierenberg (1991:93-118) com apoio do trabalho de Maslow (2003) sobre a pirâmide de necessidades e destaca que para se iniciar uma negociação, é preciso haver pelo menos duas partes motivadas por necessidades
    2. Diamond (2012:163) resume que as metas são o que se deseja ao final da negociação. As necessidades são as razões do que se deseja.

  • Interesses:

    • Interesses centrais: Fisher e Shapiro (2009:200-201) tratamdas implicações dos cinco interesses centrais que estimulam as emoções das negociações
      1. Apreciação: Usado de duas formas:
        • Como interesse: É o senso de reconhecimento valorizado
        • Como ação: Envolve o entendimento do ponto de vista e o reconhecimento do mérito de seu raciocínio
      2. Afiliação: O senso de conexão de alguém com outra pessoa ou grupo, podendo ser estruturais ou pessoais
      3. Autonomia: Independência de influenciar ou decidir sem pressionar os outros
      4. Status: A posição de alguém em comparação à posição de outros.
      5. Papel: O título de um cargo com seu correspondente conjunto de atividades esperadas de uma pessoa
    • Interesses específicos: Para Fisher, Ury e Patton (2005:60), o interesse específico é a atenção dada a um objeto que é útil para alguém e a conciliação de interesses, funciona por dois motivos:
      1. para cada interesse, geralmente existem diversas posições possíveis e capazes de satisfazê-lo
      2. por trás das posições opostas, há muito mais interesses em comum do queconflitantes

  • Objeto: Sob o que a negociação se discute

  • Objetivos: O objetivo do negociador é atingir suas metas, após definido o objeto, é fundamental explicitar o que se deseja obter da outra parte e Lax e Sebenius (2009:91) destacam que é necessário desenvolver a habilidade de perguntar

Relação entre necessidades, interesses, objeto e objetivos:

Segundo Cohen (2007), o fato de tantas coisas serem negociáveis não quer dizer que tenhamos de negociar tudo, o tempo todo.

Perguntas para confirmar a necessidade de negociação, tente também colocar-se no lugar da contraparte:

  • Sinto-me bem negociando nessa situação em particular?
  • A negociação vai satisfazer as minhas necessidades?
  • Será que os objetivos que obterei nessa negociação compensam o gasto de energia e tempo da minha parte?

Caso as respostas sejam negativas para a simulação da contraparte, pense em argumentos iniciais que farão com que a contraparte responda positivamente essas questões e também perceba propósito para engajar-se nessa negociação

5.1.6 Moedas de troca, bases da argumentação e autonomia

Podemos identificar as moedas de troca como recursos controlados por uma parte, sendo seu valor um atributo fundamental. As moedas de troca são transacionadas mesmo que, muitas vezes, sequer tenhamos a noção de quais tipos de moedas estão sendo valorizados pelo outro.

Muitas vezes o negociador encontra interlocutores que têm dificuldade de trazer à mesa moedas de troca de seuinteresse. Nesse caso, cabe ao mais experiente colocar na mesa sugestões de moedas que estaria disposto a aceitar,uma vez que a finalidade é viabilizar o alcance de objetivos, alguns dos quais o outro pode desconhecer.

As moedas de troca estão no núcleo da argumentação e das propostas. De fato, toda argumentação visa afetar ooutro, por isso pressupõe um contato intelectual, cuja finalidade é, em síntese, fazer com que a outra parte se movimente com concessões, para isto é necessário avaliar:

  1. Autonomia para decidir e influenciar: Com o conhecimento de quem, tem a autoridade para decidir ou influenciar, é possível priorizar as questões em que ele pode funcionar como facilitador para a obtenção do acordo e a autonomia de decisão se apresenta por meio de duas vertentes principais:
  1. A que vem com autoridade para decidir
  2. A capacidade de influenciar quem decide
  1. O principal e o agente: Nas negociações, os principais são aquelas pessoas que tomam as decisões, e os agentes são as que representam os interesses dos principais tomadores de decisão, dois tipos de agentes podem ser escolhidos para agir em nome do principal
  1. Agente independente
  2. Agente com vínculo à organização

Um tipo de conflito muito frequente ocorre: a. Quando o agente coloca seus interesses acima dos interesses do representado b. Quando o agente e o principal não revelam, distorcem ou retardam informações relevantes

  1. Quem tem a autoridade?: Fisher e Shapiro (2009:78) recomendam aos negociadores ampliar e expandir sua visão de autonomia a partir da constatação de que muitos negociadores, equivocadamente, assumem que sem a habilidade de tomar a decisão fica-se sem poder. E, se o outro não tem essa autoridade, é visto como desprovido de poder e alguém com quem não vale a pena negociar

5.1.7 Balanço relativo de poder

As bases de poder sustentam o grau de influência que uma parte pode ter em relação à outra e representamimportante referência para a escolha do posicionamento estratégico

Hersey e Blanchard (1986), definem as bases de poder usadas no contexto das negociações:

  • Bases de poder originárias de uma organização ou sistema: Poder coercitivo, de influência e de recompensa
  • Bases de poder originárias do indivíduo: Poder de referência, de informação e de conhecimento
  • Bases de poder de origem mista: poder legítimo legal, quando atribuído pela organização, ou legitimado, quando sustentado por liderados

Tempo, informação e poder:

Independentemente de quem seja o favorecido, o poder relativo entre as partes precisa ser identificado para queos posicionamentos estratégicos e os passos táticos sejam utilizados de forma a produzir os melhores efeito

Cohen (1980) destaca que o sucesso em uma negociaçãodepende da escolha:

S (sucesso) = T (tempo/oportunidade) × I (informação) × P (poder)

  • Tempo/Oportunidade: O negociador precisa desenvolver a sensibilidade para perceber o melhor momento para negociar e o timing para efetuar seus movimentos
  • Informação: Conhecer o tema ou assunto objeto de negociação e seu contexto, além dacapacidade de antever cenários, são itens fundamentais
  • Poder: poder de escolher e decidir, promover e demitir, da experiência e especialização; de influência e conexão, etc

Três variáveis estão sempre presentes e interligadas na negociação:

  • Tempo: Ganha vantagem o negociador que identifica o prazo limite da outra parte e controla as suas reações quando o seu prazo está chegando ao fim.

    Dicas para aproveitar as oportunidades do tempo em uma negociação (Cohen, 2017):

    • Paciência, calma e percepção do momento de ação
    • Não revele seu tempo limite
    • A contraparte, por mais calma que esteja, possui um tempo limite
    • Ações precipitadas devem ser tomadas somente quando for garantida a sua vantagem

  • Informação: As informações são imprescindíveis para a tomada de decisão do negociador. Devemos buscar informações com:

    • Pessoas que trabalham com quem vai negociar
    • Pessoas que já tenham negociado com quem vai negociar
    • Perguntas e percepções durante a interação

    Na maioria dos casos, as pessoas se sentem mais confortáveis em dar informações quando não se sentem ameaçada

  • Poder: Em uma negociação, o poder aparente é mais determinante que o poder real. Segundo Cohen (2007, p 55), poder é a capacidade de fazer com que as coisas sejam realizadas (duh). Fontes de poder:

    • Recompensa: trocas, concessões, barganhas
    • Investimento: tempo, dinheiro e energia
    • Coerção: pressão e equilíbrio
    • Legitimidade: lei e aceitação
    • Riscos: coragem e bom senso
    • Conhecimento: experiência e talento

5.1.8 Alternativas de posicionamento estratégico

No planejamento de uma negociação é necessário determinar limites de concessão de forma a evitar armadilhas de pressões e tentações no calor da negociação. Esses limites devem:

  • Ser suficientemente específicos
  • ser realistas
  • ser flexíveis
  • direcionar a interação
  • permitir o ganho mútuo
  • Viabilizar o acordo

5.1.8.1 Modelo de Thomas e Kilman

Alternativas de abordagem para negociações e conflitos baseadas no modelo de Blake e Mouton (1975):

  • Poder: O negociador possui uma posição agressiva, tem como base da emoção a raiva com atitudes para competir, dominar, coagir e pressionar e foca no ganho pessoal, por consequência o resultado da negociação tende a não criar valor e no longo prazo tende a gerar isolamento
  • Amaciamento: O negociador tende a ceder no momento do conflito. Objetivando o relacionamento e acordo, tem como base a emoção de medo com perfil de atitude de acalmar, adiar, protelar e suavizar, por consequência o resultado da negociação tende a não criar valor e no longo prazo tende a gerar frustração para o negociador
  • Fuga: Tende a não se engajar em um conflito, tem como base de emoção o medo com atitudes deretração, afastamento e submissão. Não possui foco no relacionamento nem no ganho da negociação, por consequência o resultado da negociação fica fora do seu controle e no longo prazo tende a frustração do negociador
  • Barganha: o negociador tende a fazer trocas, sem agregar valor à negociação, com idéias de compor, conceder, compartilhar, condicionar, trocar. O resultado é a troca condicional de favores e concessões e no longo prazo são relações negociais instáveis e pouco ganho mútuo
  • Integração: A busca do ganho mútuo requer uso de racionalidade, planejamento e integridade. As ideias associadas são: colaborar, solucionar problemas, buscar relações de longo prazo. O resultado é a troca condicional de favores e concessões. Em longo prazo, o resultado desse posicionamento são relações negociais estáveis e duradouras

5.1.8.2 Barganha posicional

Fisher et al. (2005) afirmam que negociadores que barganham com as suas posições tendem a obter resultados ineficazes quanto ao equilíbrio entre ganhos e relacionamentos.

5.1.8.3 MACNA

A Macna (Melhor Alternativa em Caso de não Acordo) ou plano B, visa planejar alternativas caso haja perda em cada propósito da negociação e escolher a melhor estratégia delas. Macna também é conhecido por:

  • Batna: Better alternative to no agreement
  • Maana: Melhor alternativa à negociação de um acordo
  • Mapuana: Melhor alternativa para um acordo não alcançado
  • Madi: Melhor alternativa disponível.

Todos esses e outros mais acrônimos possuem o mesmo significado.

A Macna é um elemento de grande importância, pois determina quando o negociador deve se retirar danegociação, e pode ser escolhida com base no fato de que negociamos para sobreviver, maximizando a satisfação. Ou, segundo Fisher, Ury e Patton (2005:120), as pessoas negociam para produzir algo melhor do que seria possível obter sem negociar.

5.1.9 Resultado ótimo e obtenção do melhor acordo

Para Fiani (2004:2), “situações que envolvam interações entre agentes racionais que se comportamestrategicamente podem ser analisadas formalmente como um jogo. Por isso a teoria dos jogos contribui ao estabelecer conexões entre:

  1. Os dois processos: Jogos e negociações
  2. Os Agentes: Jogadores e negociadores
  3. A racionalidade: Meios para alcançar objetivos e para viabilizar interesses
  4. Comportamento estratégico: Tomada de decisão e posicionamento estratégico
  5. Interações: Jogadas e rodadas de negociação

Fisher, Ury e Patton (2005:79) alertam sobre a importância deas partes estarem abertas para inventar opções que lhes pareçam aceitáveis:

  • Solução ótima de Pareto: Conceito de economia em que, na situação considerada, representa o melhor para as partes, em que a eficiência do acordo pode ser medida pela comparação do resultado negociado com uma solução que crie a maior utilidade para cada uma

O equilibrio de nash e o dilema do prisioneiro:

O dilema do prisioneiro é a exemplificação de um problema retratado na teoria dos jogos, com amplas aplicações nas negociações, onde a busca do melhor por parte de cada jogador (negociador) produz um resultado não ótimo do ponto de vista do conjunto dos jogadores. O dilema se passa na situação onde cada preso é induzido a escolher entre acusar o outro ou silenciar:

  • Se um acusa e o outro silencia, o que acusa será libertado e seu depoimento levará o outro para a cadeia por 20 anos.
  • Se ambos se acusarem, ficarão presos cinco anos
  • se silenciarem, ficarão presos um ano, por um delito menor

O equilíbrio de Nash ocorre quando um negociador maximiza seus ganhos com base no comportamento do outro. No exemplo do dilema do prisioneiro, o equilíbrio de nash está no silencio dos dois prisioneiros. Contudo, a premissa da teoria dos jogos é a aplicação de agentes individuais que busquem a utilidade máxima das suas ações, o resultado será de ambos se acusando. (*Em situações de jogos repetitivos há parâmetros de ações com avaliação do momento de troco do adversário)

5.1.10 Síntese: bases para atuar de maneira eficaz nas negociações

O livro desenvolveu um modelo mental de planejamento das negociações, que também pode funcionar como um check-list:

5.2 Aspectos Relacionais

5.2.1 Aspectos relacionais e o software mental

Os aspectos relacionais tratam de estilos, comportamentos e práticas adotados pelos negociadores e considera queno núcleo do processo de negociação está o indivíduo, que precisa ser conhecido. Por isso, o autoconhecimento e aconsciência de que é importante conhecer o outro na sua individualidade são fatores de extrema relevância quandose trata de fortalecer a competência de negociar.

Natureza humana, condicionantes culturais e personalidade:

Os impactos dos aspectos relacionais se manifestam nas relações interpessoais e intergrupais em atividades quedependem de negociações e são tão antigos quanto a noção de humanidade. Evoluem com a influência de fatorescondicionantes culturais e se manifestam pela personalidade de cada um:

  • Personalidade
  • Cultura
  • Natureza humana

O indivíduo está no núcleo do processo de negociação

Hierarquia, status, consideração e influência:

  • Respeito e consideração: O benefício da influência de quem não tem o poder na mesano mínimo fará com que se preserve a relação, e até se crie um aliado fiel
  • O poder da influência: Em vez de usarmos a autoridade, precisamos usar a influência

Condicionantes culturais:

O trabalho para construir e manter conexõessociais inicia-se no estudo da cultura do outro, identificando pontos em comum mesmo diante de conflitos

  • Diversidade: Iguais e diferentes Para Hendon, Hendon e Herbig (1996), os estilos de negociação de nacionalidades diferentes combinam cultura,história, sistema político e status econômico

  • Etnocentrismo: Nós e os outros

Etnocentrismo é definido na antropologia como a visão que as pessoas manifestam ao considerar seu grupo étnicoou cultura o centro de tudo,

  • Rituais e convenções sociais, crenças e ideologia
  • O jeito brasileiro de negociar Sobral, Carvalhal e Almeida (2008), foi identificado que os negociadores brasileiros têm uma concepção colaborativa (menos competitiva), relacional (menos substantiva), da natureza da atividade negocial

5.2.2 Principais conceitos de base para melhorar a sua comunicação ao negociar.

5.2.2.1 Diferenças de filtros pessoais

Segundo O’Connor e Seymour (1995), transformamos a realidade em um mapa mental. Para isso, utilizamos três filtros para a percepção da realidade:

  • Omissão
  • Generalização
  • Distorção

Nós filtramos a nossa experiência quando as transformamos em representações internas e, ainda, ao escolhermos palavras para descrever essas experiências:

  • A linguagem apaga ou omite a nossa experiência. Ela é lenta demais para expressar todas as informações sobre uma experiência.
  • A linguagem generaliza ao aplicar regras de exemplos únicos a um contexto mais amplo.
  • A linguagem distorce a experiência, atribui maior peso a alguns elementos e minimiza outros.

Confundir o mapa mental com a experiência, pode levar a três mal-entendidos:

  1. Traduzimos a nossa experiência para linguagem e permitimos que as palavras nos limitem.
  2. Podemos supor erroneamente que os outros compartilham as nossas suposições e assim omitimos partes vitais de nossa mensagem.
  3. Entendemos mal os outros porque preenchemos as lacunas entre as palavras com base no nosso mapa da realidade, em vez de descobrirmos o mapa deles.

5.2.2.2 Sistemas representacionais

Segundo O’Connor e Seymour (1995), a maneira como assimilamos, armazenamos e codificamos informações por meio dos nossos sistemas representacionais: visual, auditivo e sinestésico (tato, paladar e olfato).

Podemos identificar o sistema representacional da contraparte e adaptar a nossa linguagem para favorecer a comunicação e a empatia. A outra parte compreenderá com mais facilidade a sua mensagem, pois você está falando a linguagem dela.

Para identificar o sistema representacional de preferência de outra pessoa, é normal evidenciarmos algumas pistas:

  • Por meio de palavras

    • Visual
    • Auditivo
    • Sinestésico (Tato)

  • Movimentos oculares

  • Linguagem Corporal

    • Visual: Tom de voz mais alto, falam rápido e, em geral, vestem-se melhor que os outros de mesmo status economico-social
    • Auditivo: Tom de voz uniforme e agradável, tendem a sussurrar ou assobiar, podem expressar movimentos rítmicos no corpo, como se estivessem dancaçando
    • Sinestésico (Tato): Tendem a respirar de forma plena e profunda; usam gestos para falar; falam com tom de vos baixo; e, com frequência, tocam as suas roupas ou o seu próprio corpo

5.2.3 Modelos de estilos e comportamentos

Os principais modelos fazem uso de instrumentos de avaliação baseados nos estudos de especialistas na teoria dapersonalidade, como Carl Jung, Karen Horney e Erich Fromm, entre outros (Schultz e Schultz, 2002).

Estilos são tendências encontradas pelas pessoas para atingir objetivos e superar barreiras. Identificar o seu perfil é fundamental para o autoconhecimento. Já a identificação do perfil da pessoa com quem você precisa negociar pode levar ao entendimento das diferenças interpessoais, e a adaptação ao estilo do outro pode facilitar muito as negociações.

5.2.3.1 MBTI (Indicadores tipológicos Myers-Briggs)

O método MBTI identifica quatro dimensões básicas da personalidade humana, a combinação dessas preferências identifica 16 tipos de personalidades. (BARON, 2001)

  1. Quanto à maneira de captar energia:
  • Extroversão (E): Captam as informações do externo
  • Introversão (I): Captam as informações intermanente (Não tem a ver com timidez)
  1. Quanto à maneira de captar informações:
  • Análise (A): Atentos às informaçõese dão mais importância ao “que é” e ao “que foi”
  • Intuição (T): Atentos aos pressentimentos e insights e valorizam o “que deveria ser”
  1. Quanto à maneira de tomar decisões:
  • Razão (Z): Tomam decisões de forma objetiva e lógica
  • Sentimentos (S): Tomam decisões de forma subjetiva, a partir dos seus valores
  1. Quanto à orientação dada ao estilo de vida:
  • Rigidez (G): Tendem a viver de maneira organizada e planejada
  • Flexibilidade (F): Tendem a viver de maneira espontânea e livre

Segundo Baron (2001), a descrição resumida dos 16 tipos Myers-Briggs:

  1. Tipo analítico rígido (AG): Os administradores

São motivados pela necessidade de serem úteis e servir. Gostam de ser ater a procedimentos padronizados. Valorizam a tradição, os costumes e as regras sociais.

Como conviver com os AGs: peça desculpas se fizer algo errado. Valorize o seu perfeccionismo, a sua diligência, lealdade e disposição para as responsabilidades. Tente fazer as coisas da maneira mais correta possível, sem desperdícios e confusões. Honre os seus compromissos para ganhar a sua confiança. Respeite a sua inclinação para o tradicional. Seja específico e prático

  1. Tipo analítico flexível (AF): os ativos

São motivados pela necessidade de liberdade e ação. Valorizam viver no aqui e agora.

Como conviver com os AFs: valorize o seu entusiasmo, otimismo e habilidade para lidar com crises. Acompanhe-o nas suas aventuras. Dê-lhes liberdade. Não os sobrecarregue com planos e rotinas. Quando lhes pedir algo, dê-lhes alternativas e deixe-os agir. Não tente mudá-los. Evite analisar procedimentos e sentimentos. Não os sobrecarregue com muitos assuntos

  1. Tipo intuitivo racional (TZ): os pesquisadores

São motivados pela necessidade de compreender o mundo à sua volta. Valorizam a competência e o poder mental

Como conviver com os TZs: valorize a sua objetividade, o seu conhecimento e a sua agilidade. Respeite a sua independência e autonomia. Evite mostrar-se dúbio ou excessivamente dependente. Aprenda a participar de conversas interessantes e intelectualmente estimulantes. Evite a abordagem sentimental. Não tema discutir com eles e, quando o fizer, não leve para o lado pessoal. Valorize o seu bom senso, conselhos e sugestões.

  1. Tipo intuitivo sentimental (TS): os idealistas

São motivados pela necessidade de entender os outros e a si mesmos. Valorizam autenticidade e integridade e anseiam por um mundo ideal

Como conviver com os TSs: valorize os sentimentos que são capazes de expressar. Faça-os entender que o NÃO nem sempre significa rejeição ou raiva. Seja diplomata, pois são sensíveis à desaprovação. Encoraje-os a perseguir os seus ideais. Seja compreensivo e paciente com a sua necessidade de expressar sentimentos. Não julgue as suas variações de humor.

5.2.3.2 Relações interpessoais

Outro modelo importante, de aplicação específica para identificar estilos de negociadores, baseia-se nas energias usadas nas relações interpessoais e adota os estudos de tendências da personalidade para o domínio ou asubmissão, feitos por Karen Horney (Schultz e Schultz, 2002)

5.2.3.3 Instrumentalidade e expressividade

Com base nas pesquisas que levaram Spence eHelmreich (1978) a desenvolver um questionário de atributos pessoais (personal attributes questionnaire) compostopor 24 afirmações, os pesquisadores propõem duas escalas e classificam as pessoas de acordo com adjetivo smasculinos ou femininos

5.2.3.4 Inteligência geral

Segundo Gardner (1994), com base em sua teoria das inteligências múltiplas, as formas de manifestação da inteligência podem ser:

  • Linguística
  • Musical
  • Lógico-matemática
  • Espacial
  • Sinestésica
  • Interpessoal
  • Intrapessoal

Goleman (1995), desenvolveu o conceito de inteligência emocional considerando três habilidades adaptativas:

  • A expressão da emoção
  • Regulação da emoção com relação a si mesmo e aos outros
  • Utilização das emoções na solução de problemas

Indivíduos com elevado QE escutam as críticas e as utilizam para melhorar, valorizam a diversidade esão eficientes para estabelecer relacionamentos (Furnham, 2001)

Negociadores considerados eficazes, embora sejam entusiastas e sensíveis, também tendem a ter um elevado quociente de inteligência (QI), ou seja, a medida do grau de inteligência associada à velocidade de raciocínio.

5.2.4 Negociação é comunicação

Negociação é um processo de comunicação com objetivo de chegar a um consenso. Por isso, não há negociação sem comunicação

Em síntese, a prática da comunicação é cíclica e se manifesta em três momentos:

  • Emissão
  • Recepção
  • Validação

Diamond (2012:17, 68) afirma que quase todas as negociações fracassadas se devem a uma má comunicação ou àfalta dela e propõe um conjunto de componentes básicos de uma comunicação eficaz nas negociações: 1. Comunique-se sempre 2. Ouça e faça perguntas 3. Valorize as pessoas, não as culpe 4. Sintetize com frequência 5. Faça a inversão de papéis 6. Seja impertubável 7. Enuncie metas 8. Seja firme sem prejudicar o relacionamento 9. Procure pequenos sinais 10. Discute as diferenças de percepção 11. Descubra como eles assumem compromissos 12. Consulte antes de decidir 13. Concentre-se no que você pode controlar 14. Evite debater sobre quem tem razão

Outros fatores importantes:

  • Escutar: o mais importante é a outra parte
  • Mensagem, comunicação expressiva e argumentação
  • Percepção
  • Rapport e empatia: O rapport é a capacidade de estimular o outro a sentir que há uma sintonia entre ambos
  • Janela de Johari: útil para compreender que relacionamentos superficiais ou não estabilizados conspiram contra o resultado ótimo, pois implicam áreas cegas e de fachadasamplas, e áreas públicas conhecidas reduzidas:
    • Área pública: Relação de confiança (informação aberta)
    • Área cega: Os outros não fornecem informações para mim
    • Área de fachada: Área oculta da qual eu não forneço informações para os outros
    • Área desconhecida: Nem eu tenho a informação nem os outros a têm

Fisher et al. (2005) apontam três barreiras para uma comunicação eficaz:

  1. Achamos que não há necessidade de conversar
  2. Comunicamos em um só sentido: apenas “informamos” aos outros
  3. Enviamos mensagens desconexas
    1. Objetivos conflitantes
    2. Público variado
    3. Emoções conflitantes

5.2.4.1 Comunicação verbal

ativação associativa: ideias e sensações foram evocadas por uma palavra.

Por esse motivo, a comunicação verbal do negociador deve ser estruturada de forma a evitar sentimentos e reações negativas:

  • Procure facilitar a decisão do outro. Em vez de apresentar um problema, ofereça soluções a serem escolhidas
  • Busque palavras que geram sensações positivas e evite as que levam a sentimentos ou memórias negativa
  • Evite as ameaças

O yes set é quando o negociador utiliza afirmações ou questionamentos que ele tem certeza de que a contraparte concordará, ou responderá de maneira positiva. Quando bem feito, as partes parecem estar de acordo, ser aliadas ou pensar da mesma forma. Isso funciona bem porque os semelhantes se atraem. Quando chega o ponto de a contraparte achar impossível discordar, é a hora de fazer a sugestão. Uma vez que a confiança e o rapport são estabelecidos, é hora de iniciar o direcionamento, a orientação ou a sugestão (MOINE; HERD, 1988).

Dicas segundo Moine e Herd (1988) para uso do Yes Set: quando a contraparte enviar sinais de concordância, comece a orientá-la para novas áreas de debate. Quando encontrar resistência, volte até o ponto onde estavam de acordo. Outra ótima arma na comunicação verbal são as histórias e metáforas. Contar histórias, ou story telling, tem sido muito utilizado em apresentações e treinamentos.

5.2.4.2 Comunicação não verbal

Negociadores eficientes sabem ler nas entrelinhas o que as pessoas estão dizendo, e isso lhes permite saber a hora de avançar ou recuar, confiar ou buscar mais informações, ceder ou pedir.

Goman (2010) indica os “Cinco Cs” da percepção:

  1. Contexto: O ambiente, o horário do dia, a contraparte e outros elementos podem influenciar na comunicação não verbal.
  2. Conjunto: Vários sinais não verbais com significados semelhantes reforçam o seu significado.
  3. Congruência: Quando pensamentos e palavras estão em sintonia, você percebe isso se confirmar na linguagem corporal. Gestos e expressões ficam alinhados com as palavras.
    • Incongruência: Sinal corporal de conflito interno incompatível com a comunicação verbal
  4. Consistência: Conhecer o padrão de comportamento de uma pessoa sob condições de relaxamento para que possa compará-lo às expressões e aos gestos que surgem quando a pessoa está estressada
  5. Cultura: Quanto mais você sabe sobre a formação de uma pessoa, os seus hobbies e interesses, melhor consegue compreender por que certos gestos ou posturas são parte do seu repertório pessoal e por que o desvio desses padrões é significante

5.2.4.3 Espelhamento

Segundo Moine e Herd (1988), quando simulamos os gestos e a postura da outra parte, tornamos mais fácil a criação de empatia e relacionamento com o outro. A contraparte confiará mais em você e sentirá que você a compreende e aceita.

ATENÇÃO: Não é necessário imitar o outro! Isso pode parecer falso e ter o efeito contrário! Um bom espelhamento estabelece apenas semelhanças nas posturas e nos gestos. A cópia exagerada e evidente é considerada ofensiva (O’CONNOR; SEYMOUR, 1995). Por isso, é recomendado que treine antes de utilizar em uma negociação

5.2.5 Estratégia e tática

Estratégia possui foco em longo prazo, as táticas buscam ganhos imediatos. Vale lembrar que uma boa negociação deve equilibrar os interesses de ganhos e de manutenção do relacionamento. Os ganhos mútuos devem ser explorados e priorizados para que o relacionamento em longo prazo seja garantido e, assim, futuras negociações sejam possíveis.

Tipos de táticas de abordagem:

  1. Concorrência: A concorrência pode forçar alguém a ceder além do planejado.
    • Como reagir: Defender o seu preço com base na qualidade do produto ou serviço prestado
  2. Perplexidade: A contraparte se manifesta com um semblante aborrecido ou uma afirmação de descrédito quando é mencionado o preço ou as condições do contrato
    • Como reagir: Não fazer concessões até ter um entendimento seguro acerca do motivo da perplexidade
  3. Pequenas concessões: Grandes concessões são feitas com menor resistência se forem divididas em pequenas concessões
    • Como reagir:
      1. Expor a tática utilizada de maneira sutil, mostrando o total de concessões já feitas
      2. Reagir com a mesma tática, pedindo também pequenas concessões em troca (Matriz de concessões)
  4. Hierarquia: Precisa da aprovação de um superior para o fechamento do acordo, permitindo uma nova oportunidade no poder de barganha
    • Como reagir: a melhor forma de reagir é não permitir que a outra parte utilize esta tática. Deve-se perguntar à outra parte, bem no início da negociação, se é ela quem toma a decisão final
  5. Limite orçamentário: Após toda negociação acerca do objeto a ser contratado, alega que possui um limite de orçamento disponível para executá-lo
    • Como reagir:
      1. Reforçar a qualidade do seu projeto
      2. Rever o seu planejamento, alterando outros parâmetros como prazos, escopo e qualidade
  6. Falsa retirada: Não deseja ir ao extremo de finalizar a negociação mas finge estar disposto
    • Como reagir: Uma das alternativas
      • Abandonar a negociação
      • Tentar dividir a diferença
      • Ceder à questão visando a algum benefício em troca
  7. Peixe morto: A contraparte coloca na mesa de negociação algo que não espera conseguir e que sabe que será recusada para insinuar que desistirá do assunto mas considerando isso como uma grande concessão pela qual deseja algo em troca
    • Como reagir:
      1. Dizer que ultrapassa os limites
      2. Usar a falsa retirada
      3. Abandonar a negociação
      4. Fazer uma concessão condicionada
  8. Cachorrinho: O negociador deixa a sua contraparte manusear o que está sendo negociado, antes da discussão do acordo. Depois de encantado com aquele cachorrinho, uma pessoa pode ficar incapacitada de buscar um melhor acordo
  • Como reagir:
  • A tática do cachorrinho é tão poderosa que a única reação eficaz é abandonar a negociação
  • Sair da jogada e autorizar que uma terceira parte prossiga com a negociação
  1. Blefe: A contraparte fornece informações esperando que não haja possibilidade ou interesse pela sua verificação
  • Como reagir:
    1. Atrasar a resposta para verificar ou demonstrar que vai verificar a informação
    2. Expor fatos e estatísticas
    3. Abandonar a negociação
  1. Bom e mau sujeito: Tática de dois interlocutores, um bom e outro mau, o bom aparenta querer o acordo mas que necessita da aprovação final do interlocutar mau, que faz exigências de concessões para fechar o acordo
  • Como reagir:
    1. Desmascarar a técnica de maneira sútil, trazendo o interlocutor mau para a mesa de negociações
    2. Utilizar a mesma técnica, também dependendo da aprovação de um terceiro

5.2.6 Negociação baseada em princípios, consenso e relacionamentos

Fatores importantes do comportamento ético e confiança:

  • Manipulação e integridade nas negociações
  • Comportamento ético
  • Confiança e reputação

Negociação baseada em princípios:

Fisher et al. (2005) apresentam o método da negociação baseada em princípios ou negociação dos méritos. Esse método é fundamentado em quatro passos:

  • Pessoas: Separe as pessoas do problema
  • Interesses: Concentre-se nos interesses, não nas posições
  • Opções: Crie variedade de possibilidades antes de decidir o que fazer. ~> Brainstorming Segundo Fisher et al. (2005), há quatro obstáculos fundamentais que inibem a invenção de uma multiplicidade de opções
    • Julgmaneto prematuro
    • Busca por uma resposta única
    • A pressuposição de um bolo fixo
    • Criar feudos de responsabilidades de problemas
  • Critérios: Insista que o resultado tenha algum padrão objetivo

Fisher et al. (2005) sugerem algumas ações para diminuir a tensão das discussões:

  • Reconheça e compreenda as emoções do outro quanto as suas
  • Explicite as emoções e reconheça-lhes a legitimidade
  • Deixe que o outro lado desabafe
  • Não reaja a explosões emocionais
  • Use gestos simbólicoss
    • Saiba pedir desculpas

5.2.7 Consenso e relacionamentos

Uma forma produtiva de priorizar a descoberta de ganhos mútuos é a técnica de construção de consenso, na qualas partes redigem uma lista de opções imagináveis para criar valor e atingir o acordo, ajudadas por terceiros. Os papéis desses facilitadores devem ser bastante definidos. Susskind, McKearnan e Thomas-Larmer (1999), sugerem que as reuniões destinadas a resolver disputas por meio da construção do consenso devem ter patrocinadores

5.2.7.1 Compreendendo os conflitos

O conflito é necessário para manter uma organização competitiva no mercado, pois pode gerar mudanças e resultados positivos. Uma boa gestão de conflitos deve equilibrar as necessidades dos envolvidos. Para isto, é necessário entender o processo de conflitos que consiste em:

  1. Condições antecedentes
  2. Processo de conflito
  3. Conflito
  4. Resultado

Além da negociação propriamente dita, a conciliação e a mediação também são formas de intervir em conflitos. Para isto é necessário identificar as causas dos conflitos para intervir:

Supressão x conciliação x resolução do conflito:

A supressão do conflito é um cessar-fogo temporário uma vez que a negociação sobre orçamento termina. A conciliação é uma espécie de suborno para criar um clima mais adequado para que se trabalhe junto pacificamente. A conciliação pode ser um passo adequado a se dar, mas não é a resolução do conflito e não deve ser confundido com isso

Dicas para a resolução de conflito:

  1. Ouça cuidadosamente ambos os lados Cloke e Goldsmith (2001) destacam três partes importantes do ato de ouvir atentamente:
    1. O seu objetivo é aumentar o seu entendimento e entender a cultura e o contexto do conflito
    2. Ouvir ativa e abertamente, com empatia, e entender o centro do conflito,
    3. Descobrir as emoções subjacente
  2. Saiba as causas subjacentes do conflito
  3. Separe o que importa do que está atrapalhando
  4. Busque formas criativas de percorrer o caminho atéa resolução
  5. Alavanque o entendimento que você conseguiu para agir

5.2.8 Aprender

A aprendizagem tem um papel importante no processo de desenvolvimento e de melhoria contínua dosnegociadores. Uma referência estruturada para essa aprendizagem pode ser subsidiada pelos principais pressupostosda qualidade aplicados às negociações

5.3 Aspectos substantivos

Pode-se descrever os aspectos substantivos mais importantes do processo de negociação por meio de trêselementos principais: interesses substantivos, objeto e objetivos.

Interesse, objeto e objetivo:

5.3.1 Metas e a busca de resultados reais

Diamond (2012:15) enfatiza que, as metas são o que você busca conseguir no fim da negociação e você deve negociar para alcançá-las. Numa negociação,você não deve buscar relacionamentos, interesses, ganho mútuo ou qualquer outra coisa só porque acha que tem uma ferramenta eficaz nas mãos. Tudo o que fizer em uma negociação deve explicitamente aproximá-lo de suas metas para essa negociação específica. De outra forma, será irrelevante ou prejudicial para você.

  • Onde estamos e aonde queremos chegar: Reunir informação a respeito de metas próprias e do outro é fundamental para intervir de maneira estruturada eeficaz

  • Expectativa e realidade: é fundamental identificar, durante o planejamento, possíveis problemas quanto a expectativas não realistas, suas ou da outra parte

5.3.2 Negociações comerciais

Segundo as dimensões da avaliação POC (partes, objeto e contexto), como foi tratado no capítulo 1, o ambiente dessas negociações pode ser descrito como:

  • Partes: No plano da mesa de negociação, na dimensão horizontal, a transação é predominantemente bilateral
  • Objeto: De baixa ou média complexidade
  • Contexto: Os mercados são o palco das transações comerciais

5.3.3 Custo, valor e poder

A definição de preço de oferta de um produto vai muito além de custo mais margem, pois é influenciada também por variáveis como: oportunidade, pressão do tempo, benefício percebido, condições de pagamento, status, reputação e outros.

5.3.4 Barganha posicional e Zopa

a Macna de cada uma das partes auxilia na definição da área de barganha, também chamada de Zona de Provável Acordo (Zopa). Os limites de cada parte são chamados de pontos de resistência, ou pontos de recuo. A intersecção entre as faixas de barganha das partes representa a zona de provável acordo.

5.3.5 Negociações empresariais

Negociações comerciais entre empresas, sejam elas públicas ou privadas, obedecem a processos mais formais. Além disso, princípios de gestão e governança corporativa determinam que as transações, internas e externas, sejam conduzidas de forma criteriosa, estruturada e devidamente documentada, visando garantir transparência e resultados consoantes com os objetivos organizacionais. Por essas e outras razões, as empresas se utilizam de alguns processos comuns para buscar no mercado aquilo de que necessitam para operar

  1. RFI (Request for information): A RFI é uma forma de pesquisa, feita tipicamente durante a fase de planejamento, por meio da qual uma empresa busca obter informações no mercado, compotenciais provedores da solução

  2. RFQ (Request for quotation): A RFQ é utilizada quando a empresa demandante já tem suficientemente identificado e definido o que busca adquirir, porém necessita de informação sobre como e a que custo poderá fazê-lo no mercado. Desse modo, potenciais fornecedores são convidados a apresentar seus preços e condições comerciais

  3. RFP (Request for proposal): A RFP está prevista nas situações em que a empresa demandante sabe perfeitamente o que precisa para suprir suas necessidade. A resposta final pode se dar pela troca de documentos padronizados ou por meio de reuniões presenciais

5.3.6 Risco e incerteza

O economista Frank Knight (2006) propôs a distinção entre incerteza e risco, considerando que o risco é umaincerteza mensurável. Riscos podem ser de tipos variados quanto a causas e impactos: risco econômico, financeiro,operacional, físico, contratual

5.3.7 Qualidade e acordo de níveis de serviço (SLA)

A qualidade é um aspecto substantivo muito importante nas negociações comerciais e empresariais por ser umafonte de diferenciação e competitividade no mercado. De modo bem pragmático, pode-se definir o SLA como um acordo, entre o provedor de um serviço e seu cliente, que quantifica o nível mínimo aceitável do serviço pelo cliente, interno ou externo

Entre os argumentos a favor da negociação de um acordo de nível de serviço, podemos destacar a forma como:

  • Ajuda a estabelecer objetivos de qualidade mensuráveis e critérios claros de avaliação
  • Permite aos clientes saber exatamente pelo que estão pagando e como aferir se o que estão recebendo é o quedeveriam receber
  • Estabelece um esquema de incentivos para que o serviço seja prestado segundo parâmetros de qualidadedefinidos pelo cliente
  • Pode ser aplicado também no contexto interno das organizações para promover a cultura de orientação para o cliente

Principais tópicos de um SLA:

5.3.8 todo Incluir imagem

5.3.9 Contrato

Nos contextos comercial e empresarial, contratos formais são firmados para, além de representar o acordo devontade entre as partes, cumprir algumas finalidades. São elas:

Geralmente, será possível enquadrar a necessidade de formalização deum acordo num dos tipos de documentos:

  • Mou (Memorandum of understanding): Declarar a intenção das partes e sinaliza a intenção de cooperação entre as partes em explorar as oportunidades do negócio

  • LoA (Letter of Agreement): Utilzado em contextos de certa padronização do objeto e das condições contratuais, podendo ser replicada para tipos de transações similares

  • Contratos e acordos: Documentos de força jurídica e também acordos de classificação “guarda-chuva,” acordos de confidencialidade, etc

5.3.10 Tipos de contrato

  • Contratos individuais: Nessa configuração, a empresa cliente negocia e contrata aquilo de que precisa individualmente com diferentes fornecedores que se complementam no mercado para oferecer a solução.

  • Contrato com integrador: A empresa integradora subcontrata com diferentes fornecedores que se complementam no mercado para compor a solução que deve ser oferecida

  • Contrato com parceria: A empresa admite a formação de um consórcio de empresas que se coordenam entre si para oferecer a solução demandada

5.4 Negociação aspectos processuais de execuçãos

Negociar é o processo de alcançar objetivos por meio de um acordo nas situações em que existam conflitos, divergências e antagonismos, de interesses, ideias e posições

5.4.1 Mecanismos de persuasão

Negociação é, na sua essência, um processo de convencimento. Cada parte procura induzir a outra, seduzindo, por um lado, e usando a coerção, por outro, para buscar a satisfação dos seus interesses. Segundo Cialdini (2006), essa ciência reconhece seis mecanismos de persuasão:

  • Reciprocidade
  • Escassez
  • Autoridade
  • Consistência
  • Preferência
  • Consenso

5.4.2 Momentos críticos

Em toda situação temos dois tipos de preocupação: a maneira como conduzimos tal situação – o processo – e os resultados, e quisermos melhorar os resultados, temos que melhorar o processo (FISHER et al., 2005, p. 32).

O processo negocial pode ser dividido em três fases distintas:

  1. Planejamento: Esta se refere a toda preparação para a negociação, englobando a coleta de dados e a definição de objetivos, cenários, estratégias e táticas.

  2. Interação/execução: Quando os negociadores interagem e discutem interesses, expõem propostas, discutem opções e fecham o acordo

  3. Controle: Avaliação do desempenho e os resultados das fases anteriores da negociação

5.4.3 Ferramentas para planejamento

5.4.3.1 Atores da negociação

Os atores da negociação podem ser classificados tendo como base as semelhanças e diferenças em relação a duas características fundamentais do relacionamento entre as partes:

  1. Idéias
  2. Confiança

Com base nestas duas caractéristicas é possível classificar os atores da negociação em:

  1. Aliados: Há confiança entre as partes, e as ideias são convergentes
  2. Oponentes: á confiança entre as partes, mas há algumas divergências entre as ideias
  3. Intermediários (Interlocutores): Há confiança entre as partes, mas as ideias não exercem influência na relação entre as partes
  4. Adversários: Não há confiança entre as partes, e as ideias são divergentes

5.4.3.2 Quadro de interesses

O motivo para que uma pessoa decida negociar é a satisfação de pelo menos um interesse. Identificar e classificar esses interesses pode ser um excelente ponto de partida para o planejamento da negociação:

  • Interesses comuns e complementares: Geram um sentimento de identificação
  • Interesses opostos: Geram sentimento de separação e conflitos
  • Outros interesses: São neutros para os dois lados e podem tornar-se oportunidades para a negociação

Inicie a negociação com os pontos comuns, isso vai auxiliar na criação de confiança e empatia

5.4.3.3 Matriz de concessões

Saber conceder e obter concessões é uma habilidade muito importante em um negociador. Devem ser feitas duas matrizes:

  • Com o que pode ser concedido
  • Com o que pode ser pedido como contrapartida

Sempre que for conceder algo, o negociador deve receber algo em troca. Essas duas matrizes ajudarão a mensurar as moedas de troca.

  1. Esta é a pior forma de fazer concessões, pois o valor percebido pela outra parte é inferior ao esforço despendido na concessão
  2. Não é confortável para o negociador. O valor percebido é semelhante ao custo da concessão
  3. Esta situação tem grande utilidade no aspecto emocional da negociação. Demonstra gestos de cooperação e parceria entre as partes
  4. Este é o grande diferencial do bom negociador. A maior dificuldade para encontrar este tipo de relação é o entendimento da realidade e das necessidades dos outros.

5.4.3.4 Planilha de planejamento

A planilha a seguir sugere alguns dados fundamentais que o negociador necessita ter no início da interação. Ela é uma sugestão de tópicos que poderá utilizar em um planejamento para uma negociação. Você pode criar a sua de acordo com as suas necessidades.

5.4.3.5 Etapas do processo: Execução

  • Preliminar: criar um clima positivo para a negociação, firmar valores de como vai tratar os demais e como quer ser tratado e definir a natureza, parâmetros e escopo do negócio.

  • Abertura: confirmar os interesses identificados no planejamento como necessidades da outra parte e expor os seus interesses na negociação. A partir dos interesses identificados, uma das partes expõe a sua proposta.

    • Confirmação de interesses
    • Exposição das propostas

  • Exploração: encontrar e testar os valores alternativos, ceder e obter concessões de maneira a transformar o acordo possível e vantajoso para ambas as partes.

  • Encerramento: confirmar o entendimento entre as partes, estruturar o acordo, formalizar e planejar as ações necessárias para garantir que o compromisso seja cumprido.

5.4.3.6 Padrões de concessão

Cada negociador pode ter um padrão de oferta de concessões, isto é, pode ter uma maneira específica de conduzir as suas concessões. Escolher o seu padrão e conhecer o da outra parte pode trazer grandes vantagens na negociação, como descobrir o prazo do outro ou quando ele ainda pode conceder mais.

Para reconhecer seu estilo de concessão, foi criado um modelo de padrões concessão, simulando uma negociação com até 5 concessões, onde a soma limite de concessões é de um valor hipotético de 100. Desta forma, é apresentando 6 perfis de negociador

Analisando a tabela 1, acima, proposta por Wanderley (1998) apresenta-se os tipos de perfis de negociador:

  • Padrão 1: Este negociador não luta pelo desejável e logo concede o seu limite

  • Padrão 2: Caracteriza o negociador que somente concede quando está chegando ao seu prazo limite

  • Padrão 3: O negociador concede, cada vez mais, valores maiores, e isso pode encorajar a outra parte a querer mais, pois aumenta as suas expectativas.

  • Padrão 4: Embora não seja tão negativo quanto o anterior, provoca na outra parte a sensação de que, sempre que insistir, conseguirá uma concessão de igual amplitude.

  • Padrão 5: O negociador deixa claro quando está chegando ao seu limite, e as concessões são cada vez menores. Importante ressaltar que o limite do fornecedor é o poder de conceder, não o prazo da negociação.

  • Padrão 6: A resistência inicial ajuda a testar a persistência da outra parte. As concessões finais indicam quando o negociador está chegando ao seu limite.

5.4.3.7 Etapas do processo: Controle

Segundo Kahneman (2012), para o desenvolvimento pessoal, é fundamental aprendermos a reconhecer e aprender com os nossos próprios erros

Dicas para ajudar no controle da sua negociação:

  • Registrar os processos de negociação
  • Comparar o previsto com o realizado
  • Analisar as consessões e suas consequências
  • Incluir notas e observações para a próxima reunião e arquivar
  • Avaliar-se como negociador e buscar pontos de melhoria para futuras negociações

5.5 Exercícios

5.5.1 Unidade 1

  1. Uma negociação tem início: no planejamento
  2. Em uma negociação, há dois tipos de interesse: os resultados e o relacionamento
  3. O melhor cenário para uma negociação é aquele em que prevalecem a: Razão e objetividade
  4. Para descobrir os interesses da outra parte de forma objetiva em uma negociação, devemos: perguntar
  5. O uso do poder é uma postura instintiva de caráter: áspero
  6. NÃO é uma postura instintiva de negociação: a integração
  7. É uma postura instintiva de negociação:
    • Barganha
    • Uso de poder
    • Amaciamento
  8. Os principais ingredientes da fórmula de sucesso de uma negociação são: Tempo, informação e poder
  9. Em uma negociação, o poder pode ser classificado em dois diferentes tipos: Aparente e real
  10. NÃO é fonte de poder aparente: a hierarquia.
  11. É fonte de poder aparente:
    • O risco
    • Legitimidade
    • Concorrência
  12. Para planejar as moedas de troca na negociação, utiliza-se a ferramenta: matriz de concessões
  13. Sobre a Macna, NÃO se pode afirmar que ela: Diminui o poder da contraparte
  14. Sobre a Macna, É possível afrimar:
    • Determina limites e poderes
    • Considera opções de mercado
    • Determina a zona de possível acordo

5.5.2 Unidade 2